三一德国贺东东:中国制造的出路在于自主品牌
三一德国的挑战
记者:来德国建厂一年多,你们遇到过什么困难吗?
贺东东:第一大挑战就是对中国制造的挑战,欧洲对中国品牌多少有些偏见在里面。但我们在德国建厂,在德国做研发,由德国的工人来制造,德国的管理者管理,这个本身就是一个回答,我们开业的时候口号叫做Made in Germany,希望这样能够打破品牌歧视;第二个就是文化融合,中德混合团队融合成一体化的大家都能够接受的一种企业文化,这是很大的一个挑战。
记者:文化融合上三一德国采取了哪些措施接近这种距离感呢?
贺东东:德方高管及骨干进来后,我们会马上安排一个中国之旅,因为欧洲人的偏见很大部分来自就是说到没到过中国,他看过中国以后就看到中国的成就,看到中国普通老百姓的生活就知道原来和他想象的不一样。第二个我们会到总部去参观,实实在在看到我们三一本身的厂房和设施以后呢,也会比较服气,因为制造业还是讲实力,看到三一他就觉得设施非常不错,所以通过中国之旅三一能够获得新员工一个基本的尊重。
接下来我们会有很多专职的跨文化的一些培训,然后会不断有一些跨文化的活动,大家坐在一起来交流基于不同文化的对管理和业务的观点,这能够解决很多问题。
三一本身的这个企业文化、企业价值能够为德国人所接受,因为我们三一讲究品质,追求一切原则为客户,我们也强调创新,强调服务客户,而且不是一个低成本公司,这些都是比较符合德国人所能接受的。
记者:您也说在欧洲这边的高层基本都是德国人,跟中国的高层沟通是否有障碍?
贺东东:我就像一个变压器,我会把公司的理念、公司特色的一些东西转换一下,转换成欧洲人习惯和可以接受的方式,然后再通过德国团队管理全球的业务,这是一个过渡,我自己感觉压力很大,两种不同的文化,我们自己夹在中间是感受最强烈的。
记者:有没有具体的故事说一下文化的冲突和差异吗?
贺东东:时时刻刻都会有,总的来说中国企业很强调“执行文化”,对工作会有过程的监控,包括在管理时间上也会有严格的规定,但是欧洲就不太喜欢过于过程干预,你要先详细讨论清楚目标,但是在过程中就不要干预我。
另一个比较大的差异就是,在中国你必须做“并联”,中国基本上所有的企业都在创业,创业过程中一边招人一边要进行许多硬性操作,但是在欧洲企业都很成熟,习惯了“串联”,按部就班进行。举个例子吧,比如说招人,从我的角度来说我会所有的岗位同时招,既招营销经理又招营销老总,但按照德国标准式的来讲就是要先把营销老总招到,再由营销老总去招部门经理,再由部门经理再往下招。
责任编辑:Daisy
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