阿文美驰零部件售后业务步入发展黄金期(图)

2011/04/19 14:18第一工程机械网《工程机械与维修》张雯

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近几年，随着工程机械行业的一路高歌，整机销售利润日益降低，前市场的竞争愈演愈烈，售后业务成为了新的业务增长点。面对即将到来的售后之战，阿文美驰公司亦开始着力思索如何转变经营理念，建立完善的售后体系，为后市场时代的开拓发展奠定基础。

良好的服务一直是徐州美驰在中国发展的亮点。其将把售后部件销售与服务有力结合，以优秀的维修服务提升品牌影响力，从而带动售后产品销售，推动在华业务的进一步拓展。

良好的服务一直是徐州美驰在中国发展的亮点
其将把售后部件销售与服务有力结合，以优秀的维修服务提升品牌影响力，
从而带动售后产品销售，推动在华业务的进一步拓展。

销售与服务相结合

作为世界车桥的龙头供应商，阿文美驰公司的售后业务已经成为其全球布局的有力后盾，尤其是随着中国市场的不断向好，其在华的售后业务网络不断升级。

2009年，阿文美驰在中国成立了阿文美驰（中国）投资有限公司售后事业部，全权负责旗下众多品牌在中国地区的售后产品销售以及市场管理。为中国商用车零部件售后市场提供适用于绝大多数高端车型，具有原厂品质的多种传动系统部件、底盘部件及悬架部件的各类零部件产品。除了在商用车领域具有绝对优势外，公司为中国非公路领域提供的零部件和相关售后服务的解决方案也在持续推进。

2010年年初，阿文美驰对徐州美驰车桥有限公司售后事业部进行了重组，促使其服务职责及售后备件销售职责更为清晰，并且力争最大限度赢得用户认可，这也是其在华售后业务变革的突破之作。徐州美驰车桥由阿文美驰和徐州工程机械集团有限公司共同投资组建，是中国最大的工程机械及特种车辆车桥专业生产企业。阿文美驰对其售后部门的整改，促进了美驰授权售后网络的迅速扩展，也使其在华售后分销渠道进一步完善。同时，阿文美驰始终遵循产品销售与维修服务相结合的模式，逐步提高服务效率，力求在售卖产品的同时即开始服务保障。阿文美驰售后事业部中国区总监王尚谦说：“良好的服务一直是徐州美驰在中国发展的亮点，其将把售后部件销售与服务有力结合，以优秀的维修服务提升品牌影响力，从而带动售后产品销售，推动在华业务的进一步拓展。”

售后触角持续延伸

在不断打造中国售后业务的同时，为了配合中国后市场的高速成长，徐州美驰的售后触角还延伸至了某些较小、甚至较偏僻的车桥使用地区。徐州美驰欲通过建立集服务、培训及备件销售于一身的服务站方式，拉近与客户的距离，从而提升用户满意度。

在2010年这1年中，徐州美驰售后事业部在内蒙古霍林河矿区、山西朔州煤矿地区、青海高原以及最西北的新疆维吾尔族自治区建立了4个矿用车自有服务站。2011年，徐州美驰还将在乌海和鄂尔多斯地区建成2座新的服务站。届时，内蒙古西部地区约2 000辆装有美驰车桥的重型矿用车将从中受益。徐州美驰在全面了解用户需求的同时，极大地提高了美驰原厂备件的快速供应和服务响应速度，从而确保了车辆出勤率和使用率，为提高售后业务竞争力贡献了力量。

此外，徐州美驰还加快了在中国更多地区设立授权服务商的进度。王尚谦强调，徐州美驰要有力、有效地执行一流的质量和服务标准，使目前安装在中国设备上的产品得到最优秀的服务保障和最便捷的原厂备件供应。服务的支持与优质的产品一样，都是企业革新的决定性因素。

搭建中国售后业务平台

中国已成为未来的主流市场之一，阿文美驰将扩大售后市场规模、集成服务供应链、加大服务建设，为主机制造商搭建一个良好的售后业务平台。

美驰车桥产品持续不断地大量安装在各种车辆上，是保障公司售后业务增长最前沿的任务，王尚谦强调。阿文美驰全面升级的售后服务与备件供应体系在支持主机厂业务的同时，也将促使车桥及系列零部件的业务增长，这为企业的后市场开拓提供了基础也提出了要求。

为了支持配件销售业务的开展，阿文美驰意在华建立一个完善的售后物流配送体系。目前，公司已计划在徐州建成2 000 m2的售后配件仓库；在南京新工厂建成3 500 m2的零配件仓储物流中心。2家新建的售后运营中心将辐射全国，为公路领域及非公路领域的美驰车桥用户及时配送配件。

除了实现售后产品及营销领域的逐步创新，更为适合中国的本土化售后产品战略将是阿文美驰发展的宗旨。阿文美驰将结合中国售后市场和客户消费习惯，有选择性的发展核心售后产品，扩充和优化产品线。同时，加快产品投放速度，保证更具竞争力的价格并不断提高产品性能。

在加强和巩固与广大主机厂的渠道合作下，阿文美驰还将加快建设和扩大在华的独立售后分销渠道，这将成为公司未来售后业务的主要增长源泉之一。

此外，阿文美驰将在中国不断寻求再制造业务的发展机遇。阿文美驰是北美地区商用车底盘传动领域最大的再制造供应商，仅在美国和加拿大就有5家再制造工厂，对再制造的生产和商业运作有着丰富的经验。阿文美驰看好在华的再制造潜力，表示愿意与中国相关政府部门和企业通力合作，选择最佳时机进入中国商用车零配件再制造领域。

未来，阿文美驰将继续秉承品牌战略，加强在华的品牌宣传力度。通过构筑以品牌、质量、服务和渠道为核心的售后战略，组建最具竞争力的售后团队，把品牌建设贯穿于发展业务中的每一个细节，逐步提高客户对其在华售后业务的认可度。

阿文美驰的售后事业部全球年销售额约10亿美元，并拥有6 000多家代销商的配件销售及服务网络。丰富的售后产品种类也几乎覆盖了支持车辆整个寿命阶段的各种售后产品。但是，就中国来说，阿文美驰的征程才刚刚开始，其将把在北美及欧洲售后市场的经验及模式引入到中国来，用本土化的运营理念，不断扩大在华知名度，以期进一步深耕中国售后市场。

责任编辑：Daisy

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文章关键字阿文美驰零部件售后

阿文美驰：文化变革是组织优化的基础

随着对中国市场的重视程度逐步加深，阿文美驰开始着力培养适合企业的优秀人才，而他们面临的挑战也是巨大的。去年5月，阿文美驰宣布投资1600万美元在南京建造新厂房和技术中心，用以提升为中国用户提供专业技术支持、先进产品解决方案和本地化生产的能力。在1600万美元的投资总额中，有800万美元将被用于建设南京技术研发中心，它也将成为阿文美驰全球五大研发中心的新成员。中国和韩国地区执行总监Jason Apter表示：“这项重大投资表明，阿文美驰大力扩张其中国市场业务的战略部署，同时也进一步体现了公司对中国和亚太地区的长期承诺。” 新兴市场的高潜力正是这家已经102岁的老牌企业开始加大投资的缘由。2010年财年，作为北美和欧洲地区最大的重卡车桥和制动器制造商，阿文美驰全球销售额为36亿美金（轻型车业务除外），其中亚太区占到了14%.随着阿文美驰业务规模在中国的迅速扩张，对于人才的需求特别是高综合素质人才的需求也急速上升。公司近一年来在中国地区新增员工岗位呈双位数增长，预计在未来两到三年内这一增幅仍将基本维持不变。然而，中国人才市场的实际情况却不容乐观。受中国政府经济刺激政策的大力推动，全球金融危机的影响逐渐消减。很多跨国公司在中国业务快速增长，之前积压的人才需求呈现出井喷势态，而成功的民营企业国际化进程更加剧了人才竞争的激烈局面。此外，员工培养周期长、人才留用难度大、文化差异大，都成为企业亟待解决的问题。 “企业的可持续发展需要创新，如何在新兴的市场，管理培养和发展好人才是我们业务发展的基础。”阿文美驰亚太区人力资源总监吴雪渔表示。基于这样的考虑，阿文美驰去年开始在全公司范围内进行企业文化调研，并在调研结果上寻求改进方案。比如，公司2010年率先在中国启动了总裁龙之队项目。通过组织高潜质优秀员工去美国总部及工厂参观学习，多方位的感受公司的历史、文化和技术发展；与全球最高执行管理层进行面对面交流，帮助公司高层更好地了解中国员工和文化；认可员工取得的卓越绩效，推动跨国界跨部门的文化与技术交流。不仅如此，项目组成员回国后，公司委派他们领导企业文化变革项目，培养这些员工在实践中进一步发展领导能力。同时，他们将自己的感受带回国内分享给同仁，从而带动影响周围更多的员工。这样的文化创新，得到了员工的普遍赞赏。同时，阿文美驰也意识到，企业文化的变革不是一朝一夕的事情。在企业业务快速发展的时刻，更重要的是招募、培养和保留企业关键人才。“在我们这个行业，招聘到高级管理人才至少需要一年时间，高级技术人才需要6~12个月，而我们的人才培养周期也要一年半到两年，HR面临着巨大挑战。”吴雪渔表示，“所以，在我们这种以业绩为导向，追求卓越和拥有多元文化的企业里，关键要寻找符合企业价值观的员工加并帮助他们不断发展自我。” 【对话】《首席人才官》：随着汽车领域的快速发展，公司对中国市场似乎更加重视。吴雪渔：中国商用车和工程机械市场在近几年的飞速发展举世瞩目。阿文美驰将中国作为战略发展重点，并持续对这一市场的投资。到2010年年底，公司在华投资总计达4330万美元（包括合资公司投资在内），由此不难看出，公司对于中国市场的重视程度和发展前景充满信心。《首席人才官》：面对依旧在快速成长的市场，公司管理层对HR提出的要求是什么？如何成为企业业务的有效支持者？吴雪渔：我们面临了很多任务，首先要高效地招募到公司需要的核心人才，还要培训员工达到公司业务的需要，建立起强大的组织能力，实现关键岗位后继有人，并能够保留员工，让大家有较高的敬业度。概括起来说就是如何从战略层面帮助公司提升雇主品牌，招贤纳士。《首席人才官》：如何筛选、培养、发展和保留高潜力人才？具体的做法有哪些？目前看来效果如何？吴雪渔：人才的选、育、留是关系公司未来发展，也是公司核心竞争力的体现。对此，我们建立了符合中国本土文化和实际需要的系统化招聘策略，以美驰的人才素质模型为基础，强调招聘流程的管理；要求每一个参与招聘流程的人员都参加“行为面试”培训，以提升辨识人才的能力；我们还为不同层级的职位引进不同的人才选拔工具，根据岗位的胜任能力要求对潜在候选人进行评估，确保在美驰内部和外部寻找与岗位最匹配的人才。此外，今年我们还走访了多所目标高校，与之建立战略合作关系。这其中不但包括年度奖学金项目，为品学兼优的学生提供经济支持和工作岗位，我们还计划参与学校的教学，委派公司技术骨干对师生进行学术指导。我们有自己的全球经理人培养课程，从课程开发到讲授都是由公司内部讲师和资深经理担当。定期进行继任和发展计划讨论和回顾，从识人、管人、带人等方面传授给新任经理们实用的管理知识和技能，帮助他们“利其器而善其事”，从而带动影响周围更多的员工，为公司业务的可持续发展提供了源源不断的人才支持；定期进行继任和发展计划讨论和回顾，制定人才发展计划，如内部轮岗、交换、在职培训、学习资助等。对特别有潜力的人才，我们还会派他们到美驰美国总部或其他国家运营地工作和交流。《首席人才官》：目前本土人才的数量占比如何？如何保证外资企业文化多元化和人才本土化的有机结合？吴雪渔：可持续的本地人才培养和发展战略是公司立足本地市场发展的根本。我们目前的管理类员工95%以上为本土员工。外籍员工主要在3~5年内培养关键技术类岗位的接班人，同时领导和实施重大项目。实践证明，人才培养的最有效方法为完成有挑战性的任务，跨文化跨地域人才交流是我们秉承的本土人才培养的重大策略。《首席人才官》：阿文美驰企业文化对企业的业务发展起到了怎样的助推？吴雪渔：阿文美驰企业文化的基因是，诚实守信的职业道德观；追求卓越、团队合作、互相尊重以及多元化文化。对员工来说，企业要能够创建有效的企业文化，为人才的职业发展创造机会并激励和关爱员工。这样的企业文化才能为客户带来可靠的产品和服务、实现高效的运作并带来创新与发展。《首席人才官》：阿文美驰是一家具有百年历史的制造型公司，拥有深厚的企业文化底蕴。如何让中国区的新员工快速理解这样的文化？吴雪渔：人力资源部携手各个业务部门，制定了规范的全球新员工融入流程，不断完善入职培训课程和内容，安排亚太总裁定期与新员工分享公司发展战略，让他们在短期内对组织的方方面面有正面和正确的认识，进而对自身的责任和工作目标有一个清晰的认识。我们还为每位新员工指定一位在公司有一定工作年限的同事作为“导师”，通过日常的交流帮助新员工感受企业文化，更快地融入新环境。新员工还需要进行“90天回顾”，在这个过程中，新员工和他的主管除了就绩效交换意见，更重要的是对照美驰人的行为要求进行自评和反馈。更值得一提的是，该流程起源于中国，将作为标准化模式在全球被推广运用。这与大多数在华的跨国企业沿用其全球新员工入职模式有很大不同，也充分体现了阿文美驰对于中国市场人员发展的重视程度。[详细]2011-05-04 09:38

阿文美驰公司宣布正式更名为“美驰”

阿文美驰公司日前宣布正式更名为美驰，其在纽约证券交易所股票代码将随之更为“MTOR”，自2011年3月30日交易日当天起生效。随着轻型车业务的完全剥离，公司将全面致力于开拓全球商用及工业车辆市场。董事长、首席执行官兼总裁 Chip McClure 说：“更名回‘美驰’将有助于我们运用已建立的良好品牌声誉，并在此基础上进行更长足的发展。”自1997年从罗克韦尔国际集团拆分出来后，公司留用了“美驰”作为公司名称，直到2000年与阿文工业公司合并。从那时起，公司一直使用“美驰”品牌来推广和销售产品。关于美驰美驰是一家为商用和工业车辆市场提供动力传动性能、机动性能、制动性能及售后解决方案的全球领先供应商。秉承提供优异性能、高效和可靠创新产品的百年优良传统，公司为全球70多个国家的商用卡车、挂车、非公路车、防御车、特种车和售后市场客户服务。公司总部位于美国密西根州特洛伊市，在全球拥有11000多名员工，将他们的专业知识和技能应用于公司遍布19个国家的制造基地、技术中心、合资公司、分销中心和区域办事机构。公司普通股股票在纽约证券交易所交易，代码为 MTOR。[详细]2011-04-14 08:50

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