阿文美驰：文化变革是组织优化的基础
随着对中国市场的重视程度逐步加深，阿文美驰开始着力培养适合企业的优秀人才，而他们面临的挑战也是巨大的。
去年5月，阿文美驰宣布投资1600万美元在南京建造新厂房和技术中心，用以提升为中国用户提供专业技术支持、先进产品解决方案和本地化生产的能力。
在1600万美元的投资总额中，有800万美元将被用于建设南京技术研发中心，它也将成为阿文美驰全球五大研发中心的新成员。中国和韩国地区执行总监Jason Apter表示：“这项重大投资表明，阿文美驰大力扩张其中国市场业务的战略部署，同时也进一步体现了公司对中国和亚太地区的长期承诺。”
新兴市场的高潜力正是这家已经102岁的老牌企业开始加大投资的缘由。2010年财年，作为北美和欧洲地区最大的重卡车桥和制动器制造商，阿文美驰全球销售额为36亿美金（轻型车业务除外），其中亚太区占到了14%.随着阿文美驰业务规模在中国的迅速扩张，对于人才的需求特别是高综合素质人才的需求也急速上升。公司近一年来在中国地区新增员工岗位呈双位数增长，预计在未来两到三年内这一增幅仍将基本维持不变。
然而， 中国人才市场的实际情况却不容乐观。受中国政府经济刺激政策的大力推动，全球金融危机的影响逐渐消减。很多跨国公司在中国业务快速增长，之前积压的人才需求呈现出井喷势态，而成功的民营企业国际化进程更加剧了人才竞争的激烈局面。此外，员工培养周期长、人才留用难度大、文化差异大，都成为企业亟待解决的问题。
“企业的可持续发展需要创新，如何在新兴的市场，管理培养和发展好人才是我们业务发展的基础。”阿文美驰亚太区人力资源总监吴雪渔表示。
基于这样的考虑，阿文美驰去年开始在全公司范围内进行企业文化调研，并在调研结果上寻求改进方案。
比如，公司2010年率先在中国启动了总裁龙之队项目。通过组织高潜质优秀员工去美国总部及工厂参观学习，多方位的感受公司的历史、文化和技术发展；与全球最高执行管理层进行面对面交流，帮助公司高层更好地了解中国员工和文化；认可员工取得的卓越绩效，推动跨国界跨部门的文化与技术交流。不仅如此，项目组成员回国后，公司委派他们领导企业文化变革项目，培养这些员工在实践中进一步发展领导能力。同时，他们将自己的感受带回国内分享给同仁，从而带动影响周围更多的员工。这样的文化创新，得到了员工的普遍赞赏。
同时，阿文美驰也意识到，企业文化的变革不是一朝一夕的事情。在企业业务快速发展的时刻，更重要的是招募、培养和保留企业关键人才。“在我们这个行业，招聘到高级管理人才至少需要一年时间，高级技术人才需要6~12个月，而我们的人才培养周期也要一年半到两年，HR面临着巨大挑战。”吴雪渔表示，“所以，在我们这种以业绩为导向，追求卓越和拥有多元文化的企业里，关键要寻找符合企业价值观的员工加并帮助他们不断发展自我。”
【对话】
《首席人才官》：随着汽车领域的快速发展，公司对中国市场似乎更加重视。
吴雪渔：中国商用车和工程机械市场在近几年的飞速发展举世瞩目。阿文美驰将中国作为战略发展重点，并持续对这一市场的投资。到2010年年底，公司在华投资总计达4330万美元（包括合资公司投资在内），由此不难看出，公司对于中国市场的重视程度和发展前景充满信心。
《首席人才官》：面对依旧在快速成长的市场，公司管理层对HR提出的要求是什么？如何成为企业业务的有效支持者？
吴雪渔：我们面临了很多任务，首先要高效地招募到公司需要的核心人才，还要培训员工达到公司业务的需要，建立起强大的组织能力，实现关键岗位后继有人，并能够保留员工，让大家有较高的敬业度。概括起来说就是如何从战略层面帮助公司提升雇主品牌，招贤纳士。
《首席人才官》： 如何筛选、培养、发展和保留高潜力人才？具体的做法有哪些？目前看来效果如何？
吴雪渔：人才的选、育、留是关系公司未来发展，也是公司核心竞争力的体现。对此，我们建立了符合中国本土文化和实际需要的系统化招聘策略，以美驰的人才素质模型为基础，强调招聘流程的管理；要求每一个参与招聘流程的人员都参加“行为面试”培训，以提升辨识人才的能力；我们还为不同层级的职位引进不同的人才选拔工具，根据岗位的胜任能力要求对潜在候选人进行评估，确保在美驰内部和外部寻找与岗位最匹配的人才。
此外，今年我们还走访了多所目标高校，与之建立战略合作关系。这其中不但包括年度奖学金项目，为品学兼优的学生提供经济支持和工作岗位，我们还计划参与学校的教学，委派公司技术骨干对师生进行学术指导。
我们有自己的全球经理人培养课程，从课程开发到讲授都是由公司内部讲师和资深经理担当。定期进行继任和发展计划讨论和回顾，从识人、管人、带人等方面传授给新任经理们实用的管理知识和技能，帮助他们“利其器而善其事”，从而带动影响周围更多的员工，为公司业务的可持续发展提供了源源不断的人才支持；定期进行继任和发展计划讨论和回顾，制定人才发展计划，如内部轮岗、交换、在职培训、学习资助等。对特别有潜力的人才，我们还会派他们到美驰美国总部或其他国家运营地工作和交流。
《首席人才官》：目前本土人才的数量占比如何？如何保证外资企业文化多元化和人才本土化的有机结合？
吴雪渔：可持续的本地人才培养和发展战略是公司立足本地市场发展的根本。我们目前的管理类员工95%以上为本土员工。外籍员工主要在3~5年内培养关键技术类岗位的接班人，同时领导和实施重大项目。实践证明，人才培养的最有效方法为完成有挑战性的任务，跨文化跨地域人才交流是我们秉承的本土人才培养的重大策略。
《首席人才官》： 阿文美驰企业文化对企业的业务发展起到了怎样的助推？
吴雪渔：阿文美驰企业文化的基因是，诚实守信的职业道德观；追求卓越、团队合作、互相尊重以及多元化文化。对员工来说，企业要能够创建有效的企业文化，为人才的职业发展创造机会并激励和关爱员工。这样的企业文化才能为客户带来可靠的产品和服务、实现高效的运作并带来创新与发展。
《首席人才官》：阿文美驰是一家具有百年历史的制造型公司，拥有深厚的企业文化底蕴。如何让中国区的新员工快速理解这样的文化？
吴雪渔：人力资源部携手各个业务部门，制定了规范的全球新员工融入流程，不断完善入职培训课程和内容，安排亚太总裁定期与新员工分享公司发展战略，让他们在短期内对组织的方方面面有正面和正确的认识，进而对自身的责任和工作目标有一个清晰的认识。我们还为每位新员工指定一位在公司有一定工作年限的同事作为“导师”，通过日常的交流帮助新员工感受企业文化，更快地融入新环境。新员工还需要进行“90天回顾”，在这个过程中，新员工和他的主管除了就绩效交换意见，更重要的是对照美驰人的行为要求进行自评和反馈。
更值得一提的是，该流程起源于中国，将作为标准化模式在全球被推广运用。这与大多数在华的跨国企业沿用其全球新员工入职模式有很大不同，也充分体现了阿文美驰对于中国市场人员发展的重视程度。[详细]2011-05-04 09:38
