两会代表晏平：打造“千亿玉柴” 振兴民族工业

销售收入达368亿！5年创造两个玉柴！

“十一五”期间，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的历炼，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，从发动机板块的“一枝独秀”，发展为发动机、工程机械、润滑油化工、汽车零部件、物流汽贸、专用汽车等六大板块齐头并进，销售收入从2005年的121亿元到2010年超过368亿元，5年创造了两个玉柴，在中国企业500强排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

访全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平

辉煌“十一五”，发展新高度。

站在“十二五”的门槛上，回望“十一五”的玉柴，展现的是怎样一幅发展画卷？展望“十二五”的玉柴，如何规划跨越发展的宏伟蓝图？

为此，全国两会召开期间，科技日报记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。

跨入300亿元企业行列

掀开玉柴新的发展篇章

记者：“十一五”，玉柴集团划上了一个完美句号：2010年玉柴集团以销售收入超368亿元的业绩实现完美收官，再造了相当于“十五”末两个玉柴规模，经营质量和规模同步发展，续写了中国动力的传奇。您怎样评价玉柴“十一五”的发展？

晏平：盘点回顾“十一五”，玉柴集团经受了全球金融危机等恶劣经济环境的锤炼，销售收入从2005年的121亿元跃升到2010年的368亿元，5年再造了两个玉柴，在新世纪的第一个10年实现了持续高速增长和跨越发展。可以说，“十一五”过去了，玉柴的结构、特点、产业布局已经发生了很大的变化。一句话，玉柴在规模增长的同时，肌体更健康了。这一切，凝聚了全体玉柴建设者的智慧和汗水，展现出新一代玉柴人的追求和担当。总的来说，玉柴集团“十一五”发展表现出以下特点：

实现逆势增长。“十一五”期间，我们经历了冰雪灾害、汶川大地震、玉树地震等灾难，特别是2008年发生的全球金融危机，对世界经济的恶性影响至今未绝，相当多的国家还处于后危机时代，尚未恢复到危机前水平。玉柴在灾难与危机中化危为机，迅速转型，实现逆势增长，再次创造行业称道的“玉柴现象”，玉柴集团在2008年如期实现“三年再造一个玉柴”的目标，并首次迈入200亿大关。事实证明，我们的团队是一支经得起考验和挑战的团队，是一支能打硬仗、胜仗，最能吃苦耐劳、特别能战斗、特别能成事的团队。“玉柴现象”是一笔宝贵的精神财富，体现了玉柴人敢于在逆境中，迸发出努力拼搏、顽强奋争、自我挑战、自我更新的精神和信念；任何困难与逆境都不能成为企业停滞不前的借口和理由，面对困难，要有不畏艰险，锲而不舍的气魄。

跨越发展新境界。“十一五”期间，集团以年均2位数的增长率，2010年迈入300亿大关。我们从100亿元到300亿元，实现了两次跨越，这充分表明，“十一五”期间，玉柴集团以年均2位数的增长率，于2008年实现200亿元，兑现了“三年再造一个玉柴”的目标承诺；2010年迈入300亿大关，又再造了一个新玉柴。经过这两次跨越表明，玉柴集团在“十一五”期间的跨越不单纯是数量上的增长，更本质的跨越体现在企业的素质、能力、人才、机制等方面的水平都上到了一个更高的层次，玉柴的发展变得更健康、更良性、更理智。这种跨越式发展具有颠覆性的意义，从单纯追求规模、追求数量的增长到追求发展的质量和水平，企业的经营之道在于先做强再做大，在做强的基础上谋求做大。如果大而不强，再大的规模、再大的跨越也将经不住考验，更不会长久。

开启战略管理时代。2006年2月26日，玉柴集团在总部玉林举行了规模盛大的“玉柴机器2006年策略发布暨营销服务大会”，以“新玉柴，新思维，新发展”为主题，开启玉柴发展战略新的时代，提出了集团未来十年发展目标和“三年再造一个玉柴”的阶段目标，向世人展示了一个全新的玉柴，具有划时代意义。重新明晰集团公司投融资管理型公司定位，明确五大核心职能部门，加快了子公司改制进程。选择战略管控与财务管控相结合的管控模式，创新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集团公司的风险管控与子公司的自主经营。加快集团内部资源整合力度，共计对15家公司进行了改制剥离或股权结构优化。2009年确立了玉柴“三层级”战略管理体系：明晰集团、产业板块、子公司三个层级的战略管理职能；建立五大环节（战略分析、战略决策、战略规划、战略实施、战略控制）闭环管理机制；规范各环节业务管理流程。

成功推动文化变革。“十一五”期间，对企业文化进行有效的变革与创新。2007年确立玉柴“绿色发展，和谐共赢”核心理念，顺应了时代发展要求，引领了低碳经济发展潮流；随后，提出了企业愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”、经营思想“卓越品质，国际玉柴”等等，并在此基础上形成了新的企业文化理念体系，在集团企业文化建设的历史中具有里程碑的意义。建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干部队伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；2010年，集团发布“3165”企业文化战略，从战略高度系统推进企业文化建设。同年，玉柴集团荣获“全国企业文化建设优秀单位”称号。

促成融资燎原之势。发挥投融资管理型公司效能，打造投融资平台，多样融资方式保证企业发展资金。2006年7月，通过国际资本联姻，成功引入汉鼎亚太资金3.55亿元，实现增资扩股，为玉柴重工发展和快速扩张奠定了坚实的基础，也为优化公司资本结构、提升公司治理水平创造了良机。2007年8月，与国家开发银行达成战略合作协议，同年12月，获得首期7.8亿元的项目贷款支持，有助于防范和化解金融风险，提高企业的整体竞争力和国际竞争力。发行有价证券取得突破：2010年12月20日，集团公司获得短期融资券的注册资格，注册金额为10亿元，有效改善集团公司融资结构，增加直接融资份额，有效降低融资成本，提高企业的综合盈利能力；有效拓宽融资渠道：集团公司2010年度合作银行从2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的银行从1家增加到6家，在有效降低融资成本的同时大大提升了玉柴的知名度和信誉度。

布局全国拓生存空间。“十一五”期间，为了突破区域束缚，拓展发展空间，进一步改善产业结构和产业布局，玉柴进入了全国产业布局阶段，先后在广西、广东、福建、浙江、江苏、安徽、山东、天津、辽宁、湖北、四川、重庆等省市区投资布点。集团下属发动机板块、工程机械板块、能源化工板块、物流汽贸板块都进入了全国性的新基地新项目建设中，各大项目的建设进度良好。其中，投资8亿美元的玉柴重工东部基地建设项目，以专业分工实现优势互补，将为玉柴重工实现100亿元销售规模打下坚实基础；与集瑞联合重卡合资成立的玉柴联合动力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的优势资源，必将成为玉柴发动机板块新的增长点；与瑞士瓦锡兰公司联袂打造的低速大功率船用柴油机建设项目，与南车集团的全面战略合作的资阳项目，与美国卡特彼勒合资建立的再制造企业等，大大拓展玉柴集团新的发展空间。

责任编辑：Daisy