山东矿机创新发展思路 努力打造百年煤机老厂

机制创新激发企业持久生命力

机制创新是推动企业发展的重要基础和保障，多年来，山东矿机集团不断否定自我、创新自我，适时调整发展机制，使企业实现了健康快速发展。

不断改革，不断超越，实现企业健康发展。作为计划经济时期的老企业，多年来，企业充分抓住国家政策及煤炭产业结构调整的大好机遇，在许多企业还坐等观望的时候，利用自身优势，积极创新发展机制。从上世纪90年代初期，我国经济刚刚进入转型期的时候，矿机人就超前破“三铁”(即铁饭碗、铁椅子、铁工资)，在企业内部实行“分厂经营承包责任制”，员工竞争上岗；1994年，响应国家号召，参与第一批企业股份制改造，做了昌乐县第一个吃螃蟹的人，被当地政府誉为“中国民族工业中，集体企业跨向民营的一个奇迹”；1999年开始，面对低迷的煤机市场，企业按照“以分厂管理为重心，以财务管理为中心”的指导思想，又对分厂实行了“风险抵押承包经营制”，将分厂推向市场，真正让分厂的生产经营与职工的切身利益联系起来。这些一次次的超前改革，不仅使企业逾越了宏观经济调整造成的难以逾越的障碍，抓住了宏观经济调整带来的发展机遇，也使企业领导者的能力得到了锻炼，胆略和智慧得到了体现。特别是2001年以来，企业曾连续四年以翻番的速度飞速发展，得到了美国《福布斯》刊物的充分认可，连续五年荣登“中国潜力企业”榜，直到2009年底公司销售收入过10亿元，冲出了该奖项的评奖范围，公司迈入了大型企业的队伍。

抢抓机遇，成功实现企业上市。经过多次的改革，山东矿机集团虽然逐步发展成为煤机行业的重点企业之一，但是，为加快企业发展，进一步把企业做大做强，山东矿机集团决定进行股改上市，通过上市来募集资金、规范管理，企业经过了五年多的艰苦历程，终于修成正果，于2010年12月17日在深圳证券交易所正式挂牌上市，股票代码：SZ002526，迈出了公司发展史上关键的一步，正式进入了资本市场，首次公开发行股票6700万股，募集资金13.4亿元，使企业在国家实行紧缩货币政策，众多企业面临资金困难的关键时期，得到了充足的资金支持，也使企业在关键的发展时期占据了巨大的资金优势。

文化创新铸就企业灵魂

在市场经济条件下，人才是最宝贵的资源。无论哪一个行业或者企业的发展，都离不开人才的支撑。谁拥有了人才，谁就掌握了发展的先机，谁就站在了技术的制高点；没有人才，企业就没有了活力，就失去了生存空间。

基于这种理念，山东矿机集团创造了以“新集体主义”为核心的企业文化。它既迥异于历史上曾经有过的“大集体”，也不是简单的一个工作团队。它以人才与资本 的融合为企业发展的根本，以紧密结合的劳动关系结构为特征，本质就是建立以人才为核心的新型劳资关系，体现在员工收入上不再是单纯的劳动所得，而是创新奖 励和劳动所得等几部分组成，让骨干和精英从收入到职权再到社会地位，都能充分体现其在公司创业的价值。

围绕“新集体主义”这一核心，企业进一步提出了“把企业建成职业经理人摇篮”的理念。即，一方面建立健全人才任用机制，为广大员工创建人尽其才的宽松环 境，使个人潜能得以最大限度地发挥；另一方面，积极吸纳外部优秀人才，尤其是行业知名专家。仅2008年以来，就有近40余名煤机行业专家到企业工作，使 企业的管理、技术研发、生产等方面的人才队伍得到进一步壮大。

在管理体制和具体实践上，企业针对性地建立了“三个平台”管理理念。一是董事会决策平台；二是以分厂为单位的执行平台；三是由班组长和机台负责人组成的基 层平台。三个平台的建立，形成了发动机整体联动效应。由过去厂长是发动机，员工是齿轮的被动生产运营模式，形成了不同层面的发动机，使劳动生产率得到了大 幅提高。

去年以来，为进一步提高企业管理水平，落实“新集体主义文化”内涵，企业加强了对中层以上领导的培训力度，特别是思想观念方面，提出了企业领导要向“教练 式”领导转变及企业内部实行“岛链式”管理方式的指导思想，实质上就是通过学习，不断转变、更新旧的思想观念，拓宽管理者思路，增强管理者综合管理能力， 进一步增强企业各级管理者权利及内部各核算单位的独立自主性，从而不断增强其抗风险能力。