因势而生 逆势而起——对话海翼租赁总经理卓成德

记者：是否可以介绍一下在业务规模与风险管控之间，海翼租赁如何平衡？有何经验可供借鉴？

卓成德：就工程机械融资租赁行业而言，我们认为要从四个方面来理解业务规模与风险管控之间的关系。一是战略上，二是战术上，三是观念上，四是行动上。

第一，从战略上来讲，要寻找最佳平衡点。在不同发展阶段，面对不同的市场环境及竞争区域，企业的工作重点完全不同。企业的发展阶段主要有起步、成长、成熟、衰退（或准备退出）等4个阶段。在起步阶段，代理商的主要任务是招兵买马、建章立制，根据企业规模的大小，设计合适的业务流程，规范操作。在成长阶段，特别是新进入的区域或新产品，业务人员应唱主角，风控人员紧密配合，也就是成长阶段应侧重于市场。在成熟阶段，客户选择是主旋律，企业的主要任务是巩固战果，坚守阵地，有目的地争取优质客户、控制一般客户、严格限制并且陆续淘汰不良客户。在衰退或是准备退出阶段，风险管控要摆在首要位置，显而易见，能否安全退出，尽可能减少损失是这个阶段最重要的任务。从上述分析至少可以得出3个结论，一是企业发展的不同阶段，市场和风险孰轻孰重不是一成不变的，而是有所侧重；二是企业发展的不同阶段，风险管理人员的工作重点是不同的；三是风险管理人员的作用在企业任何时候都是重要的。同样，企业所处的不同的市场环境、所代理产品的不同的成熟度，所处的不同竞争区域等等，也是相同的道理。

第二，从战术上来讲，鱼与熊掌可以兼得。有一些代理商把融资租赁当成原来的分期付款操作，对欠钱客户面子拉不下来。其实，融资租赁与银行按揭两种信用销售模式是解决这类尴尬最好的手段，钱是融资租赁公司的，或者钱是银行的，我们业务人员向客户催收债权的时候，首先心里没有障碍，可以让海翼租赁协助，业务人员唱红脸，债权管理人员唱白脸，相互协作把钱收回来。因此，从战术层面上来说，市场与风险并重最关键的措施有三个：一是选择合适的信用销售模式，将收款的主体与销售的主体完全分开；二是具有良好的债权管理制度和具备一定的债权管理人员；三是良好的售后服务体系，不要让客户以质量和服务为借口拒绝付款。

第三，从观念上来讲，不同岗位的人员要换位思考取得共识。代理商企业内部的岗位，除后期保障人员以外，主要有3类，也就是高管、业务、风险管控（包括信审债权等），高管的全局意识、业务人员的风控意识和风控人员的市场意识，对于确保企业健康持续发展有着至关重要的作用。风险不仅仅是企业某一个部门或者某一个岗位的事，而是贯穿于企业经营活动的全过程，需要由企业的每个岗位共同来把控。特别是一线的业务人员。经过一段时间的摸索，我们提出了从形式审查向实质审查转变的理念。只要各位信审经理如实告诉我们真实的业务背景，我们会认真地和大家一起分析业务操作的可行性，并且在2个工作日之内答复是否批复。

第四，从行动上来讲，企业应加强内部的管理能力建设。不同的企业类型，其机构设置、人员配备、业务流程和各项管理制度是不同的。但是，无论是机构设置、人员配备还是各项管理制度，都是为了提升企业的市场开拓能力和抗风险能力。加强管理能力有几个常用手段：一是不断培训，提高团队的整体素质；二是继续加大售后服务力量；三是关注细节，在日常经营过程中，引导业务人员和信审人员关注细节，比如家访过程中，我们主张要实地走访工地和住家，要侧重调查客户的人品，有没有不良嗜好等。(作者：《今日工程机械》特约记者 万金锋)

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