工程机械企业并购过程中的营销系统整合研究

营销系统企业文化

企业文化是企业在日常运营进程中组织内所形成的共性的价值观念、行为规范以及员工思维模式等内容的总和。虽然企业文化一般不是以必须遵守的规章和制度等形式表现出来，但其往往具有引导、约束企业内部员工日常行为及思维的特质。积极、正面的企业文化可以增强企业的市场竞争力，反之则会成为企业正常发展的障碍。

营销系统作为企业的重要组成部分，其内容及模式的特殊性往往使得营销系统具有独立于组织内部共性企业文化的营销系统文化。不同企业的营销系统文化也常常存在不同程度的差异。而世界范围内的相关案例研究也表明，在大量失败的并购中，双方的企业文化冲突不可调和是并购最终失败的重要原因。因此，系统内企业文化也是整合的重要内容。在整合工作开始的前期，并购双方应协同作业、联合推进工作进度，在实际的整合过程中，以下3点值得重视。

首先，对并购双方的企业文化给予正视和全面评估。评估的重点在于双方文化的差异、潜在的冲突、整合的难点。上述重点的把握一方面有利于促进双方积极文化基因的有效融合；另一方面也为后续融合方式的选择奠定必要基础。

其次，在并购主体文化评估的基础上选择合适的文化融合方式。综观世界范围内的成功并购案例，文化融合一般有强势注入、分离并存、持续渗透3种方式。如GE、海尔对并购对象的文化融合多采用强势注入方式；思科从1993年到2007年底完成的126次并购中，则多采用分离并存的文化融合方式，其中大多保持了并购对象的企业文化独立；而惠普与康柏、联想与IBM PC的并购案例中，则采用了持续渗透的方式。在特定行业内企业之间的横向并购中，并购方往往会采用强势注入式或持续渗透式的文化融合方式，而在上下游的纵向并购和多元化并购中，采取分离并存的文化融合方式成功的概率更大。

再次，持续推进系统内企业文化的融合。鉴于企业文化集中体现在组织内员工的心理意识、行为习惯层面，对于并购后新的营销组织而言，企业文化的实质性融合不可能一躇而就，而是需要专职人员进行持续的工作推进。对于强势注入、持续渗透文化融合方式而言，可采用针对性培训、参观、集体活动、事例引导、相关规章制度的调整与有效传播等路径推进工作进度；对于分离并存的文化融合模式而言，虽然表面上并购双方的系统企业文化力图通过保留现状以保证整体整合效果，但是相对之前双方组织的高度独立性而言，并购后在大系统概念下双方协同过程中的内部文化碰撞显然不可避免。为此，对于分离并存方式下的企业文化融合工作的推进，应关注在新的组织形式下并购双方的系统企业文化的个案特点及整体的演变趋势，注意防范并购双方负面、消极的系统心理意识及行为习惯的滋生和扩散。

最后，无论采用何种融合方式，对于系统文化融合工作的持续推进，在并购完成后的组织中建立公开、专用的沟通渠道以及设置必要的专职岗位也颇具积极意义。

显然，企业营销系统中的资源和能力并不仅仅局限于上述内容。和企业的其他系统类似，并购方对营销系统的有效整合也非一日之功。受行业营销特点、并购双方个体差异等因素的约束，现实中并购方对营销系统的有效整合仍然需要相关决策主体具有创造性的思维，针对整合过程中的一些可能影响到日后并购双方系统融合进程的随机问题、突发性事件的妥善处理更需要并购方具有高超的艺术性决策能力。

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责任编辑：Daisy