工程机械企业并购过程中的营销系统整合研究

渠道、关系资源

获取并购对象的渠道资源常常是企业推行并购策略的重要动因。对于并购方而言，虽然属于上下游、跨行业性质的并购对象的经销渠道一般与自身所在行业的经销渠道存在一定差异，但以下4点可作为并购方针对任何新获渠道的整合思路。

一是整合对象自身的市场拓展实力评估，要点在于评估对象的现实规模、成长历史和竞争优势等方面。二是整合对象和并购后的上游供应商进行持续、深入合作的意愿。三是针对并购对象的渠道管理现状进行系统考察，这主要体现在相关的流程与制度的完善程度与执行现状、上下游合作融洽程度等方面，以此推动并购完成后并购方整体渠道管理水平的提升。四是新获渠道与自身已有渠道的替代与互补情况，以此作为并购完成后整体渠道策略的重要支撑。

关系资源指的是企业营销系统运营过程中与相关政府监管机构、金融部门以及行业媒体等外部组织或个人,在发生业务关系的基础上所建立起来的特殊经营资源。针对关系资源整合的重点在于，并购方在有意识地对并购对象的关系资源进行系统梳理的基础上推动并购双方相关资源的互补和共享，整合的关键是并购方应及时与特定对象实现有效沟通与对接。

营销系统能力的整合

营销系统能力主要包括营销管理理念、系统在长期运营过程中所形成的职能、技能以及积极的系统企业文化等3个部分。相对多数类别的营销资源而言，营销系统能力所具有的无形、难以复制的特点使得企业的该类能力成为自身核心竞争能力的重要组成部分。据此，营销系统能力的有效整合也应是企业通过并购策略实现自身整体核心能力强化、扩展的重要路径。

系统管理理念与能力

此方面整合的基本出发点，在于新的营销组织的系统管理能力，能够实现提升及保证实际并购价值的理想实现。虽然并购双方可能存在所处行业或者价值链位次的差异，但是双方的经营管理理念和以此为支撑的管理能力具有极大的可比性。事实上，企业的实际经营业绩也很大程度取决于企业整体管理水平的高低。在并购双方营销系统的整合过程中，针对双方营销管理理念与能力的高效整合，将直接关系着并购完成后整个系统实际运营效率的高低。

由于系统管理理念和能力主要根植于系统内的中高层管理者的头脑之中，因此针对本系统高层及关键中层岗位的人员调整是此方面整合的重点。并购方调整的思路可以根据实际情况采取整体性强势注入和针对一些职能岗位进行渗透重组两条路径。需要注意的是，现实中被并购方营销系统的管理能力并不一定就弱于并购方，在对双方管理理念与能力系统评估对比的基础上，必要情况下并购方应重视促进针对双方关键管理人员的快速融合。而这种融合的效果又体现在并购后系统管理的效率变化和工作氛围的健康程度两个方面。

组织技能

组织技能分为一般组织管理技能和组织运转能力两类。营销系统中的一般组织管理技能指的是营销计划与控制、人员激励、管理工具应用等方面的管理方法和技巧，该类能力应该是显性地体现在系统的日常运营过程中，而非隐藏于系统中个人的头脑之内。组织运转能力是组织在长期的运转过程中所形成的成员职能发挥意识及水平、内部协作习惯及效率、成员工作执行控制等方面的内容综合而成，该类能力并不受限于组织内个体的实际能力，而是一种系统能力。与一般组织管理技能的易移植性相比，组织运转能力体现在组织的日常运营过程中，具有相对内容抽象、相关知识零散、不易复制的特征，该类能力通过保证组织的健康、有效地运行体现自身的实际价值，也是企业之间核心竞争能力的重要来源。

相对而言，组织技能的整合对于同业并购的意义更为明显，难点在于对组织运转能力的整合。在规模、行业地位、经营效率相当的企业的营销系统之间，通常各企业的本系统在特定时段内所呈现的一些表象并不能说明其组织技能的高低。因此，组织技能的整合短期内更多的是体现为一般组织管理技能的交流与传播。长期来讲，组织运转能力的整合需要具有能力优势的一方针对目标组织的系列关键岗位进行批量、多层次的人力资源输入，以此促进目标组织实际运转能力的改进。而所输入的人力资源应是具有组织运转能力优势的企业营销系统中资深、学习能力及意愿相对较强的员工。通过该类员工在日常工作过程中的行为示范与影响，思想引导与启发以谋求实现并购双方组织运转能力的快速融合。

责任编辑：Daisy