中联重科与印度ELECTROMECH公司的投资故事

复杂的税务问题

作为印度近年来推动招商引资的体现，塔机如果进行本地化生产，税收方面也有优惠。不过，税务问题也是阻碍中国企业进军印度的“双刃剑”。

“中国公司来印度，会遇到很多启动问题。最典型的就是无法理解印度的税收结构、无法理解不同政府机构的不同准入许可，而且也很难接受印度政府几乎不对当地工业支持的事实。”最终与中联重科合作的印度EM公司执行总裁TUSHAR对《瞭望东方周刊》说。

早在商讨合作细节的初期，印度复杂的税制结构曾让合作濒临破裂。

“印度的税收法律并不是那么简单直接，去掉各种税收后的产品价格到底是多少，复杂得让人难以理解。”TUSHAR说，“印度税收需要基于不同的地理位置、不同的产品类型，用不同的方法来计算，当时我们之间通过数不胜数的电话、邮件反复沟通，不幸的是，它的复杂性依然不能被解释清楚。”

为了打消投资者所有的疑虑，TUSHAR带着团队飞到中国，逐条逐款解释清楚，才让双方合作得以继续。“中国企业如果没有本地专家指点，在印度投资是一件非常有挑战性的事情。”TUSHAR认为。

黄群也表示，印度税法极为复杂，正是由于EM公司深谙当地法律及制度，并且拥有丰富的本土资源及政府关系储备，得以极大推动了项目的进展并保证了合作的顺利开展。

EM公司是印度最大的工业桥式起重机制造商，拥有印度最大的起重机制造工厂以及遍布印度全国的销售和服务网络。当中联重科在印度物色合适的合作伙伴时，EM公司也一直在寻找能够为印度工业建设提供高品质、可信赖的塔式起重机产品的企业。

黄群说，“中国企业在印度的投资，就出现过诚信及安全问题，所以我们相对会更谨慎和敏感。虽然事前做了大量的调查，但也难消固有的疑虑。”

直到与TUSHAR面对面交谈，以及之后项目谈判期间的磨合，“我才逐渐放下所谓的‘成见’。他在学用微信，我在学英文，目前我们俩已经可以通过微信即时分享信息、直接交流想法了。”黄群说。

USHAR对这位中国伙伴的评价则是“非常果断，一旦作出决定，便付诸行动，并且会力排众难保证目标的达成。”

“虽然两国之间有很多相似之处，实际还是有很多差异。但是一旦这些‘差异’被理解和接受，中印两国之间合作则会稳步快速发展。”TUSHAR说。

在这个合资项目中，中联重科投资控股70%，EM公司占股30%，以一期的“快速启动”和二期的“层层推进”为战略。合资公司成立5年内，希望实现在印度市场销售额年均45%以上的增长，达到年销售额5000万美金的规模。

中联重科管理层最终确定：在印度全面进行本地化生产。

2014年，黄群认为在印度的业务量可能达到2013年的三四倍以上，“这说明印度这个市场确实有潜质。这还仅仅是个开始。”

TUSHAR则告诉《瞭望东方周刊》表示，印度在过去4年一直处于经济衰退的威胁之下，“当经济复苏的时候，对塔式起重机的需求量会越来越大。”

被信任、被尊重

在中联重科与EM公司讨论合资工厂的第一个产品时，中国人本来打算推出中国生产的标配塔机，但调研发现印度市场有不同的需求和要求。经过再三斟酌讨论，最后推出的是针对印度建筑工程需求的中低端小塔。

“这对EM公司而言是一个全新的尝试。对于中联重科来说，改变他们在自己国家所习以为常的工作方式来适应印度市场，同样也是非常艰难的。”TUSHAR认为。

双方在合作初期非常谨慎，“前期我们注入的资金只是保证合资公司的运营，办公和工厂都租用EM公司场地。EM公司对此也表示认可，毕竟他也是股东之一，占了30%股份。如果一开始就投资一个大厂房，最后不能保证销售或利润，那就白费功夫了。”

合资建厂是当前海外扩张的一种常见形式，但目前很多合资企业在享受东道国各项优惠政策的同时，不但没有创造高额利润，反而呈现利润降低甚至亏损局面。

中联重科与EM公司合作中的关联交易也显得尤为敏感：EM公司作为小股东，可能会担心中联重科定价导致自己的利润被压缩。

“了解到对方的顾虑后，我们做了相应调整，让内部定价更规范更透明，同时，在保护我们应得、合理利润的前提下确保合资公司的经营最优化、利润最大化。”黄群说，开会时，中联重科内部也有很多人表示不理解，“为什么我们有钱不赚?”

黄群的解释是，“既然是合资公司，就不能将‘我们’分得那么清楚，既然在印度投资，就必须让我们的合作伙伴看到投资回报，真正实现共享利益，我们的事业才会长久，也才能真正实现共赢。”

合作一年以来，两个公司会定期召开三次董事会。董事会期间，双方会了解合资公司的运营现状，产品的制造及销售，以及需要合力解决的问题。“今年我们从财务报表发现合资公司已开始盈利，经核算，本地化生产的塔机，其整机的终端成本可降低约10%。

财务报表出来那天，黄群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR对合资公司盈利所难以抑制的喜悦。

“受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅长应酬合作伙伴，一般他只是礼节性地与我们共餐，话不多;但这次，他却连请中联管理团队三顿大餐，期间敞开心胸。”黄群觉得，“只有从文化差异的层面去分析，你才能明白，这么一个小小的变化意味着什么，意味着他放下了对我们的疑虑和防备，意味着他从心里接受并认可了我们这个合作伙伴，意味着我们突破了合作的瓶颈，逐步走向融合。”

印度合资工厂至今一路向好，黄群称，是因为中联重科方面坚持了董事占詹纯新的“包容、共享、责任、规则、共舞”国际化原则，“用包容来促成文化的融合，用共享来承担风险与成果，用责任来赢得当地尊敬，用规则展示现代市场的契约精神，用共舞来各就各位、各施所长。”她说，“让对方感受到被信任、被尊重，这是共赢的关键。”