柳工掘战美利坚：对自己下注 对低价说不

变革

2011年，戏码陡然加重。

当年8月，黄兆华陪同曾光安出差。途中，曾对黄称要他做好去北美工作的思想准备。两个月后，黄背包以柳工北美董事长的身份来到了休斯顿。

现年42岁的黄兆华惯用咨询公司图表解析的方法论。不过，即使如此，柳工北美的真实情况比他想象的要糟糕。“整个团队士气低落，上午忙一下，就苦等下午5点下班，电话铃都不响一声。”更加不可思议的是，柳工北美当时竟无一名销售人员。原先合作的七八家经销商也将柳工列为边缘化的合作对象。

一周后，黄兆华携带记满员工建议的笔记本前往休斯敦安德森公司，这是当时柳工北美最重要的经销商。安德森的老板吉姆·安德森（Jim Anderson）非常具有攻击性。在一个多小时内，安德森把柳工说的一无是处。黄的第一反应是柳工真的把经销商惹恼了，他只好采取佯攻策略称：“如果这么讲，我现在应该给公司报告一下，把公司解散掉。我该回国了，因为没有任何前途。”意外的是，安德森立刻平静下来说：“你们的基础很好，枝节问题改好了还是很好的。我刚才说这些是因为你们值得我这么做。”

在经过一系列走访之后，黄拿到了经销商反馈的第一手资料。于是，他去芝加哥拜访美国机械代理商协会（AED）会长戴夫·戈尔丹（Dave Gordan）。他想让戴夫推荐几个靠谱的经销商，顺便向其取经。戴夫的建议是“你一定先把现在的代理商照顾好，帮助他们成功，其他的代理商自然而然就会过来。”

这让黄兆华有些醍醐灌顶的感觉。当年12月，黄再次见到曾，他简要地提出了三点建议。首先，产品质量必须改善，否则代理商会将柳工踢出局；其次，经销商网络必须建立起来，当务之急是将现有的经销商照顾好；最后，要组建一个核心的团队。曾表示全力支?持。

经过长达半年的接触，黄兆华终于找到了他在北美市场最得力的两位助手—来自沃尔沃、38岁的马库斯（Marcus Menough）和曾担任卡特彼勒经销商副总裁的马克·多德尔（Marc Dowdell）。黄对其予以重任，前者成为柳工北美销售经理，后者则历任柳工北美副总经理、总经理。

令人鼓舞的是，柳工在此期间以约3.35亿元收购了中欧最大的工程机械制造商、全球七家拥有完整推土机生产线制造商之一的波兰Huta Stalowa Wola公司（简称HSW）下属民用工程机械事业部及旗下全资子公司锐斯塔（Dressta）100％的股权。这是柳工在海外市场的首次并购（详情请于Gemag.com.cn查阅《柳工做对了什么》一文）。

更早之前，柳工已先后完成两次重要的战略合作。1995年，它与全球顶级传动和转向系统生产商德国采埃孚合资成立柳州采埃孚机械有限公司；2011年，则与全球顶级发动机生产商康明斯合资成立广西康明斯工业动力有限公司，双方进行联合开发，并共享产品和知识产权。

但即使如此，柳工的首次海外收购也很快被淹没在中国工程机械海外并购的大潮中。当时的聚光灯更多地关注了三一重工斥资3.5亿欧元收购德国机械巨头普茨迈斯特，以及潍柴动力以3.74亿欧元抄底全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝。批评人士普遍认为，柳工收购一家东欧没落贵族，未来的风险系数可能颇高。

事实上，柳工的并购逻辑非常简单。“未来柳工要想取得更大发展，发展利润高的大型露天矿山机械是必然的方向。如此就必须发展大型推土机、挖掘机、装载机、平地机等。”罗国兵表示，锐斯塔本身就是全球知名的大型推土机生产商，同时旗下拥有专门制造大型通用齿轮件的工厂—美国通用公司大量齿轮件亦从此采购。并购为柳工设备大型化发展夯实了基?础。

接下来的工作则是整合。黄兆华由此开始拥有另外一个身份，即柳工波兰锐斯塔监事会成员，负责锐斯塔北美整合业务。2012年1月，芝加哥正下着暴雪。在一家餐馆里，71岁的锐斯塔北美负责人汤姆（Tom）见到了风尘仆仆的黄兆华一行。他毫不留情面地说：“我办公室里的10个人，工龄加起来有500年。你们公司太胆大了，居然让你这样一个年轻人来负责。”

两者的思维方式完全不同，争执在所难免。锐斯塔方面认为北美市场应该去开发地图上的空白区域。柳工方面则认为当务之急是照顾好现有的经销商。锐斯塔北美战略摇摆不定，员工对波兰方面意见也很大，因为后者基本不实地走访市场。黄对汤姆说，你们的方法已经证明行不通，为什么不尝试一下我们的想法呢？经过近五个月的唇枪舌战，双方最终达成共?识。

而马克此时正在柳工总部心情忐忑地接受曾光安等人的面试。曾对马克提了三点要求—整合团队，清晰北美发展思路，扭亏为盈。更让马克兴奋的是，锐斯塔被整合进入柳工北美的全盘战略。“在北美只有拥有全产业链才可以与别人竞争。柳工是全球第五家拥有全产业链的工程机械制造商，而前四名企业在美国市场的份额都超过了10%。”马克对《环球企业家》?说。

道路艰难，但前景却十分诱人。马克决心一试，他快刀斩乱麻，只用5分钟就辞退了此前彷徨不定的老员工，并迅速将锐斯塔和柳工北美的团队进行整合。核心举措是继续保留锐斯塔北美业务，但清退其仓库，将其合并到柳工北美仓库中。仅此一项，柳工每年就节约100万美元的租金。

但如何维护和拓展新的经销商仍是难题。“中国产品的口碑确实不太好，所以一开始对柳工还是心存疑惑。”来自加利福尼亚州的柳工北美经销商迈克（Mike）对《环球企业家》说。2005年，他开始接触柳工，5年之后，才与柳工最终签约。马库斯向《环球企业家》表示，维护和开拓经销商是一个长期的过程，重要的是要让客户看到柳工的实力与持续改善的能力。“没有什么激动人心的故事，这就是现实。”马库斯说。

黄兆华很快迎来了年销售额过亿美元的大玩家。2012年1月，在华盛顿召开的美国代理商大会上，来自俄亥俄州的经销商康彭·伦奇来到柳工展台，他看了一眼随即转身离开。一年之后，他与柳工开始了长达6个月的谈判，并签下500万美元的订单。康彭·伦奇几乎倾巢出动，要求公司在销售、财务、服务、配件方面，与柳工实行一对一的无缝对接。“美国工程机械市场的圈子属于静水深流。作秀敷衍客户，你的口碑也就完了。因此与经销商合作的前三个月非常重要，如果他的问题你解决不了，那这就成了一锤子买卖。”黄兆华感叹?说。

柳工与康彭·伦奇的合作非常顺畅。2013年，康彭·伦奇的订单超过600万美元。2014年，他向柳工下的第一个订单就超过了1000万美元，预计全年其销售将突破2000万美元。以前柳工北美都是销售额几百万美元的小型经销商。而如今加盟柳工的经销商逐渐呈现大型化趋势—没有低于5000万美元的经销商。

成绩显而易见。上述此举不仅帮助柳工实现里程碑意义的扭亏为盈，还令公司士气出现颠覆性变化。柳工经销商的数量已从七八家发展到现在的30多家，并呈加速态势。2013年底，黄兆华向总部汇报经验，并将其概括为“加减乘除”四个字。即销售收入增加，人员和仓库精简，柳工与锐斯塔两大品牌交叉，让两家代理商渠道相乘，除弊兴利，除去消极文化。

这一经验亦令曾光安倍感兴奋。在拉斯维加斯，“柳工之夜”的庆祝晚宴上，曾光安豪情满怀地表示：“中国人能在完全陌生的顶级市场与世界级对手竞争—这个能力要比在国内低价竞争更有意义。”然后，他兴奋地面向400名来自美国20个州的经销商挥了挥手。

“为友谊干杯！”曾光安大声地说。