柳工掘战美利坚：对自己下注 对低价说不

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49岁的曾光安个儿不高，身材敦实，鼻梁上架着副大眼镜，干起事来精力十足。“我大部分时间都激情澎湃，属于工作疯子，大年初一还要发1500多条短信给经销商和客户。”他说。

曾光安的人生起步颇为坎坷。他5岁时开始自谋生路，与父母和身体残疾的祖父一起在农村为2.5个工分劳碌，如此才能养活全家10口人。由于严重营养不良，1981年，曾以高于清华大学分数线的成绩考入重庆大学时，体重还不足70斤。之后，他进入柳工，29岁任柳工财务副总，34岁成为柳工总裁。

这位说话喜欢讲重点的人，坦言自己是出名的坏脾气，他说话直来直去，不隐瞒任何观点，但只对事不对人。曾也没有商业偶像，他信奉未来。

2003年，中国工程机械行业迎来自2000年以来连续三年的“井喷”。这也是曾光安和柳工关键性的一年，当年柳工在中国工程机械企业中率先提出国际化战略。时任柳工总裁的曾就公开表示，柳工要从单一的装载机制造向多种工程机械制造业过渡，从国内知名品牌向国外有影响力的品牌过渡。从那年开始，柳工国际营销事业部开始筹备，营销模式由代理模式替代直销方式。曾光安本人亲自主抓国际营销事业部。

2002年，作为柳工优秀销售经理，罗国兵曾与部分经销商组成13人代表团，到拉斯维加斯美国工程博览会探路。43岁的他无论大小事务都喜欢记录在本子上。罗先后做过车间工人、研发工程师、销售经理。

令罗记忆犹新的是，柳工当时主要产品为5吨，6吨装载机尚处于研发状态。在参观完国外厂商大型装载机后，一位参会的经销商私下对罗嘀咕，国外的装载设备之大足以把柳工的设备装进去。“当时，亚洲只有日本企业真正参展，其他国家的人身影很少。我感觉我们离这个市场太远，对手太强。”罗国兵对《环球企业家》说。2003年8月19日，罗国兵加入国际营销事业部任副总经理。这也是柳工迈向国际化的重要措施之一。不久，柳工在澳大利亚建立了首家海外子公司。这家公司虽小，却给柳工积累了海外市场营销的经验，在这些经验的指引下，柳工开始对海外产品进行系统测试和改进。

柳工真正参加拉斯维加斯展会还是在2005年。当时，柳工带来了他们最引以为傲的型号为856的装载机及906挖掘机。但这两款设备却达不到美国标准，也无法在当地销售。

但令罗国兵倍感意外的是，随后他们迎来了改变其命运的客人—美国一月集团。这家公司是全美工程机械行业唯一的风投公司。他们从风险投资角度考虑，如果将中国企业的产品引进到美国或许是个机?会。

那天天气有点冷。在柳工总部大楼三楼的一间小会议室里，曾光安、罗国兵和时任国际营销部总经理的覃卫国热情地接待了美国一月集团的三位客人。双方围绕产品改进和融资的两大话题展开了试探性接触。曾光安表明了态度：贴牌不做；没准备好就不做，要做就做好。

此时，柳工北美战略的另外一位关键先生是黄兆华，黄当时在新华信管理公司做顾问。因负责柳工咨询项目，他开始在柳工驻厂服务，时常与曾光安等人探讨海外战略。没过多久，具有海外留学背景的黄兆华便引起了曾的注意。曾因柳工极度缺乏外语人才而苦恼。当时，包括黄在内，柳工只有5个人会讲英语。而现在占总人数25%的柳工员工都会讲英语。

与美国一月集团初步接触后，覃卫国急赴美国。随后他带回的信息是，海外市场做销售，首先要做品牌，销售的核心是做网络。不仅要有整个价值链的概念，还要用融资再制造的理念。此时，柳工在欧洲市场已初具规模，但如果欧洲和美国市场同步进行，柳工的管理、营销等能力是否能衔接到位，这些都是问题。曾光安力排众议，他拍板称：“美国市场现在不进，我们以后还要走同样的路，还不如现在就看看到底怎么搞。另外，也让你们也锻炼一下。这就是价值，干！”

双方最终达成协议。由柳工提供产品，并负责10年的“后市场”（产品销售后，围绕着产品使用过程中的各种服务）。美国一月集团现金购买柳工产品，负责北美地区的销售。为了扩大规模，一月集团自行找到美国富国银行，如此解决了融资问题。

为了达到美方的产品质量要求，柳工加速了国家三阶段柴油排放标准的研发工作。它专门成立了研发队伍，开发针对市场需求的4吨装载机。此后，柳工的工程师们还在操控系统、降噪、舒适度等方面做大幅改进。

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值得一提的是，柳工装载机销售给美国一月集团的价格为每台约9万美元，后者的市场销售价格为13万至14万美元，而卡特彼勒同类产品的价格约在16万至17万美元之间—双方的价格相差并不悬殊。这种以市场倒逼、以目标倒逼的定价模式也彻底打破了中国产品传统的低价倾销模式。