深度分销：精耕工程机械市场

切莫误读深度分销

一些工程机械制造商实施深度分销初期，呈现出了一些表面上的虚假繁荣：“老大难”市场与空白市场被启动、终端商数量增加、销售人员增加、终端促销攻势如火如荼……但是，工程机械制造商很快就会发现问题：销量上去了，服务却下降了；成本上去了，利润却下来了；企业的劲头上去了，代理商的积极性却下来了……究其原因，就是因为这些企业没有把握好“度”。

深度分销要有一个“度”，否则过犹不及。总体来说，要把握好5个方面：第一，没有把握好资源“投入”的“度”，导致投入产出比不合理；第二，没有把握好渠道“掌控”的度，浪费了代理商的资源与能力；第三，没有把握好渠道的宽度与深度，使渠道结构优化度不够；第四，没有把握好执行的度，或越俎代庖，或过度依赖；第五，没有把握好组织扩张的度，营销组织人员膨胀,成本居高不下。正是上述原因，才导致浪费了人力、物力、财力，做了大量工作后却发现没有了效益。这样，不但让工程机械制造商倍感疲惫，代理商也被折腾得不轻，甚至恶化了厂商之间的关系。

工程机械厂商欲防止在深度分销上“过度”，就需要正确理解与操作深度分销。

第一，深度分销不是一统天下。深度分销不是要取代代理商而独立操盘，而是要尊重并正视代理商的存在，并以代理商为核心与主角。其实，工程机械制造商直接操盘往往只是暂时性的过渡措施，最终要交给具备能力的代理商来打理。而对于弱势代理商，工程机械制造商还要致力于提升代理商素质与能力、资源储备，使其成为主导区域市场的核心代理商。

第二，深度分销不是不计成本。深度分销的关键是精益化分销，任何操作都要进行效率、效益评估，充分衡量投入产出。只有小投入大产出，或者以场开发维护管理；代理商素质与能力提升等几方面。

选择恰当的合作模式

工程机械制造商在区域市场上的组织形态以及与代理商的合作模式，决定了工程机械制造商与代理商的“共生”状态，即是共荣、共赢还是互猜、互残。笔者认为，深度分销可能的组织合作模式有六种。

一是互补型。这种模式下，工程机械制造商与代理商彼此操作不同类型的渠道，各自经营好自己的一亩三分地，井水不犯河水。

二是内嵌型。工程机械制造商的区域经理驻扎在代理商内部，把代理商视为办事处，参与指导经代理运营、辅助代理商管理，这是典型的“一家人一家事”。

三是联合型。工程机械制造商与代理商之间以资本为纽带深度合作，联合组建区域分支机构，以精耕细作区域市场。通过合资合作，形成价值共同体，容易统一认识、统一目标、统一行动。

四是帮扶型。工程机械制造商的驻外机构或区域经理行使营销“帮扶”职能，或者说助销职能。但是，区域经理并不与代理商“合署办公”，在组织边界上泾渭分明。

五是接力型。对于空白市场或疑难市场，工程机械制造商可以成立市场先锋团队，负责打前阵。在打下市场后，代理商负责接盘。

六是竞争型。工程机械制造商拓展新型渠道，或者直接把握关键终端与重要终端，以及对终端拾遗补缺式地开发，难免会影响代理商的市场销售。如此，代理商就会暗中把工程机械制造商视为竞争对手。如果不能妥善解决，会增加制造商合作成本甚至葬送了合作。