振华重工：从国际公司到国际化公司转变之路

振华重工着重软实力打造

然而这种国际软实力的打造，振华重工在摸索过程中也遇到很多困难。去年4月开始，振华重工进行了一些海外战略的调整， 然而卖设备阶段没有出现的“国际化问题”一一浮现出来。

此前设备是全球统一的技术标准，卖到任何国家都是一样的，但当企业开始做服务、打造软实力的时候，马旭超发现，不同的国家差距相当显著，印度、巴西等发展中国家，与美国、欧洲发达国家，做事方式完全不一样。

其中很大的问题之一就是人才问题。虽然振华重工是一家国际性公司，市场份额大部分来自海外，但此前没有进行真正国际化运作的团队。现在振华重工在国外已经在荷兰、德国、阿联酋的阿布扎比和土耳其以及斯里兰卡成立五家分公司，但缺乏管理这些公司的专业人才团队。

如果是到欧洲和美国，马旭超发现，要在当地找人才相对容易，唯一的担心就是在文化上适应与否，是以一种老板的身份去指挥他，还是互相吸收用自己的优势来运作。

然而去非洲、中东等地的发展中国家，就会发现当地人才匮乏，开拓新业务就要考虑从发达国家引进职业经理人。

另一个挑战是信任与文化。由于振华重工刚刚真正走出去，到国外实现本土化运作，在起步阶段会存在不信任。马旭超说，中国企业走出去怎么和这些国家的文化契合，怎样来避免一些管理理念上的冲突、文化的冲突，包括信任的建立，都会存在很大的挑战。

“中国人，特别是国有企业有一套自己的运作模式，但这套模式不一定在当地适合，如果完全信任当地团队，不敢把事情交给当地的团队运作，怎么激励他们为企业创造价值，这也是矛盾。”

另一种方式是，通过“挖角”的方式，引进一些对国际市场比较熟悉、对游戏规则都比较清楚的人才，通过这种方式可以在比较短期的时间里面打造一支属于自己的国际化团队，但是引进这些与企业磨合时间较短的职业经理人是否能充分信任，又或者敢不敢放权给他们好的激励机制让他们发展也是问题。

马旭超坦言，配合今后全球化服务的网络建设以及推广，企业需要从全球引进高端人才，现阶段，如何使用好国际化人才和运营团队，还在摸索中。