振华重工：从国际公司到国际化公司转变之路

3月的美国迈阿密港口，总统奥巴马正在发表激情演说，鼓励美国更广泛地使用“美国制造”。这时一阵大风刮来，将奥巴马身后的码头起重机上一大幅美国国旗吹落，露出了被国旗遮盖的中国振华重工的LOGO，引发全场哗然。

提起这个小典故时，上海振华重工(集团)股份有限公司全球产品服务中心副总工程师马旭超有些自豪。迈阿密港正是振华重工港机产品进入美国市场的第一个港口，而如今在全球港机市场振华重工的市场占有率达到70%。

不过，尽管从成立到现在，海外市场一直占振华重工60%至70%的市场份额，但马旭超发现，振华重工“一直以来是一家国际公司，但不是国际化的公司”。

振华重工以前的主要盈利模式就是销售设备，在“硬”的技术实力等方面具有国际竞争力，产品已经遍布全世界83个国家的200多个港口，然而“从软实力来讲，与真正的国际化企业还有很大的差距”，马旭超在法国马赛KEDGE商学院和上海交通大学安泰经管学院主办的第三届“2013中国企业国际化论坛”上对记者表示，这也是后续要花费更多精力、投入更多的资源去打造的地方。

“后发”势力让振华重工意识到自己的先天优势

利用中国人口红利的优势，主要以生产制造为主的振华重工在过去20年间，不断地把国际竞争对手给打败，但是在这两年间，振华重工发现竞争对手在正面竞争的制造市场退出了，却跑到自己的“后院”安营扎寨。

从前，在振华重工高速发展阶段，客户曾排队等待，甚至有客户码头建好以后急需设备，还希望加钱“插队”早点拿到设备以避免违约风险，所以振华重工拼命生产设备，然后将设备运输、交付到客户手中，再回到中国继续生产设备。

然而等振华重工离开，竞争对手就来到客户面前，称可以为设备提供20年使用寿命内维护保养、升级改造等服务，这时振华重工已经撤走了，客户往往因为存在保养需求而接受这样的业务。

经济形势较好的时候，振华重工制造的港机是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以忽略了被竞争对手抢走的服务生意，但2008年金融危机发生以后，贸易、船舶、运输、制造等行业都受到宏观经济影响波动比较大，相对来讲，服务业受影响比较小，振华重工回头来开始重视服务市场时，发现很多竞争对手正在为自己的客户提供各种设备服务。

数字显示，2012年振华重工的营收为188.5亿元人民币，但是一些和服务有关的备件、服务等产值还不到5亿，只占到公司百分之几。而分析竞争对手的报告，服务占到营业额的20%到30%，而且毛利率非常高，达到30%到50%。

振华重工这才意识到，尽管自己在全球港机市场占有率达到70%，制造了几千台设备，但是忽略了服务的大市场。以前振华重工只注重于无偿的售后服务，将之作为一个成本中心，每年大约会花1亿~2亿元人民币在上面，然而竞争对手在过去十年精耕细作设备服务市场，贴近了用户。

振华重工这才觉醒，要把设备服务市场抢回来。虽然“后发”，马旭超分析说，振华重工有自己的优势，比如需要维护和改装的设备情况振华重工最了解，比起竞争对手有先天优势。