潍柴动力突破与超越 产品+资本创新双轮驱动

产品+资本创新的双轮驱动

“潍柴从一个单一的发动机生产厂，到一个拥有完成产业链的企业，这是在产品+资本运作的双轮驱动下实现的。”谭旭光在总结潍柴创新模式时表示，产品创新是潍柴发展的核心动力。

潍柴在创新道路上，始终坚持对科研加大投入。在行业内，潍柴率先提出了“以我为主、链合创新”的技术创新模式，即企业在科技创新过程中，既要按照自身的定位积极打造拥有自主知识产权的科技研发，同时也结合产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等形式，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合的创新方式，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。按照这样的技术创新思路发展，目前，潍柴已经逐渐构建起了有自身特色的技术创新体系。

据潍柴动力股份有限公司执行总裁孙少军介绍，潍柴的技术创新体系主要是构建3个平台：国家认定企业技术中心，主要进行产品的研发；国家认可实验室，在2006年经过国家评定之后，作为产品实验的研究中心；国家工程技术研究中心，主要用于工程研究并推进研发成果的工程化。

目前，潍柴已经在美国、欧洲等地设立了国际研发中心，逐步走向内燃发动机的最前沿，在杭州、上海、重庆等地也设立了各个板块的研发中心。潍柴在发展中还重视产学研的结合，建立了博士后工作站，目前已经有3名博士出站。潍柴还先后与天津大学、同济大学、山东大学、浙江大学、天津内燃机研究所等国内著名的大专院校、科研院所建立了长期战略合作关系。同时，按照潍柴链合创新的思路，在技术创新上并没有局限于自身的创新能力的提升。为了打造全产业链，潍柴的产品创新将供应商和需求商都纳入了一个共同体，即潍柴与上下游35家企业建立的“潍柴产品研发共同体”。

在不断完善的技术创新体系下，潍柴将“中国制造”改写成为了“中国创造”。2005年，潍柴在国内率先推出了具有完全自主知识产权的满足国Ⅲ排放标准的“蓝擎”动力；2006年，成功推出国内惟一的12升大功率商用发动机；2007年，推出了国Ⅳ排放发动机；2008年，推出了国Ⅴ排放发动机。在潍柴的展览中心，各种类型的发动机展现出了潍柴的技术研发实力。“潍柴的产品主要集中在4个方面，一是智能化的燃气动力，主要用于大巴；二是工程机械动力，如今占据市场的82%；三是船舶动力，主要功能体现于功率大、耗能低的特征；最后是城市应急电发电机，这一块占据了85%以上的国内市场。”孙少军总结说。

在潍柴，产品从研发到生产再到出厂销售，已经在企业内部搭建起了一条完整的链条。在潍柴国家认可实验室，30个人工智能化的试验室拥有高精的试验仪器不断检测产品的试验数据结果，可同时试验不同的动力产品。潍柴还拥有自己的铸造车间，可以以35吨/每小时的产量连续工作2个月。潍柴的产品生产车间，更是体现了高端的生产技术。孙少军介绍说，如今潍柴的产品生产车间已经实现了数字化操作并建立起产品追踪数据库，即员工在生产一台发动机时，将零件的编号以及自己的姓名录入计算机，并给每一台成品都编上编号。“如果一台产品在市场上出现问题，我们能够从产品的编号上迅速找到组装产品的员工，并能够迅速检验出是哪里出现了问题。”孙少军介绍道，“目前，潍柴正在不断完善产品研发流程建设、产品研发规范以及数据库的建立。”

产品的创新让潍柴在市场上找到了立足点，但是如果缺乏资本的推动，潍柴在技术产业化上依然会有更多的阻碍，这一切都看在了谭旭光的眼里。“发动机的制造，需要通过资本来推动，而产品的销售则需要引进市场化的基因。”尽管在推动资本运作的时候，常常会遇到“ToBeorNotToBe”的选择，但是谭旭光依然带领领导班子实行了具有典型意义的资本运作。

2004年3月，潍柴动力股份有限公司H股成功在香港上市交易。通过H股的成功上市，潍柴抓住时机完成了13个辅业单位的改制，引进外资5000多万元，成功盘活国有资产2.5亿元。在潍柴的发展历程中，最具典型意义的资本运作案例当属2005年对湘火炬汽车集团股份有限公司的并购案例。2005年，潍柴以10.2338亿元成功收购湘火炬，当年就实现了恢复性的增长，实现销售收入50亿元。2007年4月30日，潍柴创造性地实施了“HtoA”的吸收合并，强势回归A股市场，开创了内地和香港两地上市公司合并的先河。

管理创新可持续

“产品创新是企业创新的落脚点，整个创新的过程需要创新体系、管理的建设来支撑，因此需要软实力的创新，以实现体系的创新。”谭旭光在讲到对创新的认识时说：“管理创新是企业的核心力，管理制度的创新是要随着不同阶段的发展而变化的，创新要从静态变为动态。”

随着2004年的上市，潍柴管理创新站在了一个新的节点上。为了激活管理层以及职工的工作积极性，潍柴提出了“创新工资”的概念，将薪酬的结构从“发工资”不断推向“挣工资”，除了基本工资外，以创新标准来确定管理层的薪酬。在管理创新中，“创新工资”激发出来的是员工的执行力，这是潍柴管理文化中很重要的一部分。“‘创新工资’是被逼出来的，我们就是要营造这样一种竞争的氛围。目前，整个创新工资的标准体系我们正在建立。”谭旭光说。

除了实行“创新工资”的方法，为了稳定科研队伍，潍柴还建立了科技激励机制，对科研人员构建多途径的发展通道，“就是要让技术人员不拘泥于上级的任务，更要科研人员主动地通过创新来提高自己。”孙少军介绍道，记得1998年，在潍柴陷入困境的时候，科技人才流失严重，研发人员仅20个，如今潍柴每年引进的国内外技术人才都超过了300人。我们已经建立起了比较稳定的科研队伍。

潍柴在管理上一直都注重为员工构建一个创新的环境，注重引进西方精准管理，学习国外的管理方法，并及时对企业员工进行全方位的培训。“每次管理的创新都是一次新旧观念的博弈，比如我们引进国外一些先进的管理方法，刚开始没有多少人能够接受，但是突破了观念之后又觉得还是有用处的。我们在引进了美国人才之后，就知道了还有研发体系的建设，因此这对我们是有帮助的。”谭旭光表示。

构建一个创新的环境，不仅仅是引进一些先进的管理理念，更重要的是能够将这种理念转化成团队的创新理念。谭旭光认为，要达到团队拥有相同的价值观，是要通过管理创新，让企业员工做到自觉创新从而实现体系的创新，这需要实现利益分配。目前，潍柴正在积极地建立人力人员的创新模式。据谭旭光透露，今年潍柴的主要任务是完成人事制度改革和薪酬改革，并建立起管理创新体系。

“潍柴创新模式，是不同时期不同文化的博弈，各种历史的机遇与因素组合在一起，这种模式是其他企业难以复制的。”北京大学光华管理学院组织管理系教授张一驰如是评价潍柴创新模式，“其中，企业的领导者在创新过程中起到了很关键的作用。”