中联重科净利润增长率达21.47% 稳健中求创新

除了技术创新外，管理体系的不断创新亦是中联重科成功的重要因素之一。2005年，中联重科依据“核裂变”战略，开始实行事业部制，现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部。这种事业部制的优势就在于，每个事业部都拥有相当高的自主权，涵盖各自产品线的人、财、物的相对独立，能够灵活解决一线市场中的问题。这种事业部制也让中联重科的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润从3亿元增加到46亿元。

在事业部初步成功的基础上，此后中联重科进行了一系列的兼并重组，并一举成为全球最大的混凝土机械制造企业。不过，问题也随之而来，如何对不同事业部以及事业部之间实现有效的统一管理，并资源共享，开始考验着中联重科的事业部制架构。

2008年中联重科进行了管理体系改革，围绕“分层管理、信任管理”的理念，构建了“四强一弱”的管理体系，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，同时形成了公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，从而保证总公司在一些关键点上能够统筹规划、加强监控。

随着市场形势的变化，中联重科为了能够及时准确地面对市场形势作出反应、减少各事业部向总部申报的审批流程，目前又再次进行了管理模式上的创新。在事业部的基础上实行了大区制，并将全国市场分为东北大区、华北大区、西北大区等9个大区，进一步将总部权力下放到各个大区，通过大区来协调各个事业部的协同开发。

郭学红表示：“大区制和事业部是我们管理体系的两个维度，大区制的建立可以为各个事业部的发展提供资源并提高事业部的反应速度。举例来说，以前财务报账，需要由员工上交到事业部，再由事业部上交到总部，现在有了大区制后，大区就可以审批这些报账，而无需再上交到总部，这就更快更有效地提高了我们的财务反应速度。”

顺应市场

除了在技术产品、管理模式上的不断改革创新外，针对不同产品采用不同的营销方式也是中联重科的一大法宝。

在中联重科的所有业务中，混凝土机械是其最主要、最盈利的业务之一。为了在行业逆势中继续维持提升市场占有率，2012年2月份中联重科在北京开启了以“成就20年关怀每一天”为主题的混凝土机械新品全球巡展活动。通过这次全球巡展，中联重科使更多的业内人士了解到了其混凝土机械产品，极大地提升了在业界的知名度和影响力。

而在挖掘机方面，作为行业内的新手，中联重科采取了与混凝土机械截然不同的营销方式，通过对一个地区的深度宣传取代了全球巡展式的广泛传播，通过以点代面，来逐渐扩大在国内挖掘机行业里的影响力，是“聚焦”战略的体现。

据了解，在开始布局的时候，中联重科也曾经在全国范围内招挖掘机的代理商，以期待在短时间内就可以使新产品遍布全国。然而在展开之后，发现力量分散，无法集中资源扶持代理商，转而以聚焦西部的策略，将生产基地和代理商都主要固定在西部，通过以西部为中心的点，再逐渐向东部的大面来推广，同时在陕西、甘肃、宁夏、内蒙古等相邻省份内采取直销的方式。

而在对代理商的管理方面，与其他一些企业在同一地区选择多个代理商的做法不同，中联重科的方式则非常人性化。据其一位代理商吴国清表示：“中联重科在工程起重机这块，全国一共有30多位代理商，而其最大的特色，就是对代理商进行分地域管理，即将全国分成30多个代理区域，而每一个区域对应一位代理商，比如我的区域在北京、天津、张家口、廊坊一带，在这些区域中联重科也只有我一家代理商，从而避免了拥有两三家代理商而造成的相互内部竞争。”

同时这种划区域分代理商最大的好处还在于中联重科能够对代理商进行重点的一对一扶持。吴国清举例说：“比如在行业形势不好的情况下，代理商中多少都出现了库存的问题，此时中联重科就会根据每个区域代理商的不同情况进行资金扶持，并帮助代理商分析当地的情况，从而有效地解决问题。在形势不好的情况下，仅凭销售利润已经难以保证盈利，因此做好维修、配件等售后服务市场就显得尤为重要，但由于前几年一直形势好，许多品牌的代理商从销售上就可以获得很高的利润，因此导致他们根本没有投资扩建维修场地的意识，结果等危机来了，再想从售后服务市场寻找利润已经晚了。而由于中联重科很早就意识到了售后服务市场的重要性，因此我们代理商也在他们的指导下早早地就强化了对维修领域的基础建设和服务，并在今年也同样实现了盈利。”

由此可见，在行业整体下滑的情况下，中联重科的逆势上扬绝非偶然。不论是从产品技术、管理模式还是到市场开拓以及营销方式，中联重科无不在做着与时俱进的改变和创新，不断地认清市场、根据市场的发展来调整企业的策略决定着中联重科能够持续地稳步向前发展。而在未来，这种稳健中求创新的发展策略也还将指引着中联重科不断地向更高的台阶迈进。