中联重科龙国键：依靠科技创新 20年增值900倍

讨价还价的资本

龙国键说，就企业创新的问题，中联重科用了20年“不断地做出选择”，第一个重大选择就是购买引进技术还是保留自有科研基础。

1992年，中联重科的前身中联建设机械产业公司成立时，“市场换技术”正在中国大行其道。

上世纪80年代中期，原国家机械工业部与美国卡特彼勒成立了一个引进技术办公室——“卡特彼勒技术办公室”，其最大成果，就是把卡特彼勒的成套技术分配给国内12家最好的企业进行消化吸收。

虽然这些技术都处于西方世界70年代水平，但大约10年的合同期仍使柳工集团、徐工集团等迅速崛起。而在汽车等行业，全盘推行了“市场换技术”，从而期望获得“彻底”引进。

这一战略的后遗症十分明显。比如在挖掘机领域，美国的卡特彼勒、日本的小松和日立、韩国的斗山和现代等通过合资控制了国内主要生产厂商。直到今天，中国挖掘机市场仍有约80%的份额被外资品牌占领。

詹纯新当时也可以选择，抛开研究院带来的养老、保障等一系列负担，让中联公司轻装上路，通过引进技术来弥补技术人员离去的挑战。

但结果是中联公司与研究院进一步结合，陆续收纳研究院所有下属公司，成为两块牌子、一套人马。

龙国键说，这是所有科研院所转制过程中的“一道坎”，许多企业依靠院所成长，“羽翼丰满”就与后者分开。

后来国家部委的调研说：“一院两制”是国内科研院所体制改革中诞生的最典型的“过渡模式”，将科研院所转化成适应市场化的企业，做到了科技产业化，为中国科研院所的改制提供了一条可资借鉴的道路。

这样，中联公司也成为当时整个行业中坚持研发和独立自主的企业。一直到2006年，时任中共中央政治局常委、中纪委书记吴官正在中联重科考察时还嘱咐说，“这么好的效益、这么好的机制、这么好的管理”，“无论如何不能被外国人给买去”。

龙国键说，由于保持了独立的科研基础，“企业和外国人讨价还价的时候能说明白”。

比如在国际标准化组织起重机技术委员会，中联重科作为中国的行业代表，参与了90多项国际标准的投票，有30余条意见被采纳。

龙国键记忆犹新的是：刚开始参加这个委员会时，外国代表认为中方发言中的数据剽窃了他们的资料，因为“中国一直是低端制造，不可能有这种能力”。

2012年夏天，这个委员会的秘书处干脆从英国搬到了中联重科。

“工程机械业是中国装备制造工业里的排头兵。”中国机械工业联合会副会长杨学桐认为，承担此类秘书处工作，将能获得更多国际对话的主动权，“使我国有更多的标准提案上升为国际标准，推动我国装备制造工业的发展。”而在国际贸易摩擦日益增多的背景下，标准制定者有着强大的发言权。

麻雀危机

这是第一个此类工程机械行业国际标准秘书处来到中国。湖南省委书记周强为此致信国家质量监督检验检疫总局局长，表达对承担该秘书处工作的强烈意愿。

作为新兴“中国工程机械之都”的长沙现有3家工程机械上市公司、27家工程机械规模企业、上百家极具活力的中小配套企业群。

而如何保持自己的研发基础，即使对于中联公司这样一个背靠科研院所的企业而言，情况一度也不乐观。

中联重科刚刚起步时，整个国家的工程机械科研体系正面临着崩溃危险。在东北，一家研究所30至40岁之间的科研人员几乎全部停薪留职或辞职离开。

“都说孔雀东南飞，我们这连麻雀也走了。”龙国键回忆说，研究院和中联公司的清洁员、烧锅炉师傅也跑到南方打工。

要留住人，中联公司必须拿出实实在在的“好处”给大家，这贯穿日后中联改制的始终。

比如当时一个内部改造计划是，研究院全体400多人内退，重新竞聘上岗。这既能够实现新的分配制度，又能够打破论资排辈的制约。

而之前，中联也曾尝试上市未果，一直到2000年才成功。

经过这些“折腾”，龙国键说，人员流失问题得到了解决。20年过去，当年被中联挽留住的第一代人都成了真正的企业家。比如，熊焰明，当年30岁出头的年轻工程师，现在是副总裁以及重要的起重机分公司负责人。他说，20年来自己的同事鲜有因为薪酬和发展空间而离开的。这家企业的人员流动率只有5%。

龙国键强调，在建设创新型国家、实现自主创新的大背景下，提升领导者的创新素质刻不容缓。