企业评估分析：你的企业是否具备并购基因

近两年无论是从媒体还是我们的工作环境中，相信大家都深切感受到了并购重组的热度。我们接触的客户尤其是央企，在规划集团发展战略时，每每会提出“产业运营+资本运营”的双驱发展模式的需求，央企固然有壮大规模保地位的压力，但实际上并购已经成为很多企业实现快速扩张、谋求更大的发展空间的最有利的捷径。

很多企业在决策前可能都深入探讨过为什么要并购？也就是并购的决策依据，不外乎以下初衷：扩大规模、降低风险、扩大知名度、增强行业竞争力、找到稳定可靠的上游供应渠道和下游销售渠道、迅速进入新业务领域、新市场渗透等。

企业存在发展的要求是并购的动因，我们可以看作是并购的必要条件，但是这还远远不够，企业并购更需要充分条件。只有同时具备充分且必要条件的并购才有可能结出成功的果实！

你的企业真的适合并购吗？具备什么样条件的企业才算具备并购的基因呢？这需要从四个方面进行综合把握，那就是企业的投资管理能力、融资管理能力、决策支持能力和风险管理能力。

就如同企业并购基因的四个片段，四项能力对于企业并购成败至关重要！

并购基因测试——投资管理能力

测测你的企业是否具备并购的基因吧，让我们先从投资管理能力开始。

投资管理能力体现的是一个企业是否能够以“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种素质。它包括“机会发现、机会识别、机会捕捉和机会延伸”。这样说起来很抽象，但是我们总是可以通过投资管理组织和投资管理流程两个维度去进行具象地测试。

投资并购一定要有很好的组织保障作为基础。可能很多企业都设置了投资管理部或资本运营部，那么，仅有职能层面的组织安排就可安枕无忧了吗？这需要系统、深入评估，评估投资管理的各个环节，组织设计是否到位？是否由于组织不到位，造成管理不到位？是否存在投资决策组织不健全、投资管理部门分散、投资后的监管缺失、多头立项多头管理等问题？

投资流程包括投资规划、投资立项评估、投资效果分析等方面。通过投资流程的评估，会发现企业投资并购存在的核心问题，以及一些重大的经营风险。

投资流程中投资规划环节的评估，主要应围绕投资决策依据、投资规模、投资方向等因素进行。在并购决策前，对决策依据在决策层是否达成一致？是否明晰并购的初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场还是其他原因？至于投资规模和投资方向，是否明确了未来的投资规模？是否有科学的、具体的投资预测和分析？对企业历史性的投资是否系统分析了投资发展变化的轨迹？以及重点选择的产业方向的市场吸引力的分析等？

投资立项评估是投资流程管理的关键。在投资立项环节中，有的企业出现的是管理问题，例如多头立项多头管理、立项缺少总体控制等问题，导致“该投的项目可能没投、不该投的却投了”。另一方面是投资立项的技术问题，也就是投资项目评估体系存在的问题。投资项目评估主要是评估投资并购项目的“好坏”，不同的企业采用不同的方法，不同行业、不同类型企业的投资项目用的评估指标也不尽相同。

企业需要有一套属于自己的投资评估工具。例如企业可以采用国际通用的投资项目优度模型(DMOI)，然后结合企业自身的特点和行业特征进行优化。形成企业自己的投资评价体系。投资项目优度模型之所以成为世界银行推荐的投资风险评估的量化模型，就在于它通过系统分析潜在并购项目的市场吸引力、业务竞争力、客户开发难度、市场竞争状况以及并购项目的团队能力等多因素系统衡量一个项目的投资并购潜力。

投资并购项目优度分析模型是由“估价差”和“调整前项目优度指标”两部分构成：

项目投资优度指标（ DMOI ） ＝ 估价差 （DV）+ 调整前项目优度指标

其中，估价差（DV）＝ （投资并购项目的现值—并购后项目公允市场估值）

投资并购总金额

调整前项目优度指标 ＝ ( 管理团队的能力 + 业务的市场吸引力 + (业务/产品的差异性×业务/产品的投资回报期) + (客户水平评估×合作伙伴水平评估)) / ( 原始并购资金消耗比率×达到盈亏平衡点所需年限)

在具体的模型应用中，评估指标要依据已经明确的评估标准和并购项目的具体情况予以赋值，并最终评估出该并购项目的实际分值，按照模型评估应用标准明确该并购项目的投资潜力。

模型是死的，但企业是活的。企业使用模型的价值和意义在于可以建立三类项目的分类标准：一类项目就是绝对可以投的项目，这类投资并购项目一般占投资并购机会的10%左右。第二类项目是可控类项目，可控类项目在企业自己设置的底线之上，这类投资并购项目一般占投资并购机会的70%左右，需要进行再深入的研究分析。还有一类是垃圾项目，这类项目一般占投资并购机会的20%左右。

当然，任何工具的使用都是有限度的，该模型也只适用同时存在多个相似投资并购项目的评估中，也就是说评估项目必须是同行业的，这样才能使用同一套参数，通过评估选出最优项目。

最后，投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节，很多企业在投资并购后，对并购的企业也关注业务整合和管理整合，但更多的是经营层面的，往往忽略投资并购效果评估，这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。