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解决企业人才群体性缺失的系统思路

2012/05/24 09:38来源：第一工程机械网

人才库建立。随着我国市场经济化程度的进一步提高和人才市场的逐步完善，人才的有序流动将成为企业人才来源的重要渠道；同时，伴随着企业第一代创业者的慢慢隐去和自身人才的多年积累，内部人才也将依次脱胎换骨，逐步走上前台，成为企业继续成长的中坚力量。从战略高度考虑，建议企业分别建立外部和内部两个人才库。

外部人才库从岗位的重要性和市场稀缺性两个维度来构建，详见图3，将市场稀缺性高和岗位重要性高的人才构建为S级人才库，将岗位重要性高和市场稀缺性低的人才构建为A级人才库，将岗位重要性低和市场稀缺性高的人才构建为B级人才库，将岗位重要性低和市场稀缺性低的人才构建为C级人才库。相同人才处在不同行业不同企业，其岗位重要性和市场稀缺性是不同的。外部人才库建立起来后，企业就要借助外部机构共同开发外部人才，并保持良好沟通。针对不同级别的人才库，需要采取不同的沟通形式和沟通周期，见表1。

表1

图3

内部人才库需要从组织贡献和职位序列两个维度来构建。组织贡献是指员工个人对组织的价值，职位序列是企业内专业相似的岗位集合。按照员工个人对组织价值的大小，并结合职位序列，将内部人才依次划分为C级（核心Core）、K级（关键Key）和R级（后备Reserve）人才库，见表2。

表2

企业在选拔内部人才库的时应重点关注几类人才，如公司发展战略急需、不可替代性人才；专业技能要求高、市场紧缺的人才；具备支撑公司发展战略，主持公司重大项目人才；掌握公司核心技术，解决公司重大和疑难问题能力的人才；公司未来发展需要的关键人才和基础性人才。

人才入库。人才入库需要重点关注人才盘点和人才评估两个环节，人才盘点是一个细致而繁杂的工作，但是非常重要，是人才选拔的基础。人才评估是盘活人力资源的关键环节，能有效地激发人才的主动性和创造精神。

企业首先要在每年年末进行一次人才盘点，然后，从潜力和绩效两个维度进行评估，从而将业务能力强又具有培养潜力的员工纳入人才库，见图4。人才盘点要对员工的基本条件、风格、优势方面、待改进方面、内外部可替代性、个人发展意愿等方面进行梳理。潜力评估从员工个人的价值观、胜任力、专业知识、基本技能、工作经验等方面展开。绩效评估从战略规划、业绩指标、专项工作、日常工作、计划执行等方面展开。

图4

根据评估结果，潜力或绩效在“中”以下的不予考虑，并将其他人才分为4类。第1类人才是企业的明星，他们既有好的业绩，也有高的潜质，应是企业培养资源倾斜的重点对象。对1类人才，应该纳入核心人才库或关键人才库等，给予内训、外训、轮岗、工作导师等各类培养措施，不断挖掘潜力，促进提升。第2类人才是企业的老黄牛，虽然可塑性一般，但当前业绩良好，可以纳入关键人才库，给予内训、外训。第3类人才是企业需要注意的对象，他们或者有一定潜力但尚未发挥最优绩效，或者潜力中上但业绩较好，应纳入后备人才库。企业培养资源应该在一定程度上给予这类人群，主要以工作反馈和业务技能培训为主，目的在于进一步提升现有业绩。第4类人才在绩效和潜质上都表现平平，有待继续观察，暂不纳入人才梯队。应该注重对其的日常培训和绩效辅导，提升其绩效水平和工作满意度。

人才培养。企业对现有人才评估后，将对不同类型的人才分别列入不同级别的人才库，实施相应的培养计划。人才培养计划首先应该重点结合企业自身开发的能力素质模型对不同类型的人才进行测评，找出不足和差距，并结合企业培训开发规划进行制订。人才培养是一个长期过程，需要持续推进实施，并重点关注以下关键环节。

培养组织：为三级人才库分别安排1名辅导员，作为整个培养周期的组织者。

培养档案：为各个序列的后备人才建立培养档案，认真记录培养过程。

培养周期：人才梯队培养一个周期至少为一年。

确定导师：本着隔层关注的原则，确定梯队人才的隔层上级为其导师。

组织培训：针对不同序列的梯队人才选取不同的培养方式进行培养。

工作实践：由梯队人才所在部门负责人有针对性地安排兼职、轮岗等。

人才出库。培养周期结束后，对梯队人才采用360度测评，由对测评对象比较了解的上级、平级、下级、导师、辅导员参与评价，见图5。根据测评结果和岗位空缺状况，分别做出不同的人才出库安排。