草莽、枭雄与首富 解读三一重工梁稳根

偷师日本

德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了麻烦。

“我们那时搁置了一些发展计划。对内部和外部形式的担心让我们担心项目的投产之日，就是停产之日。”唐修国说，那时为了提高公司决策效率、加强部门间的横向沟通，三一重工还将在早上7点半举行早餐会变成了一项成文的制度。

几个创始人又捡起了20年前看过的书。“我在1985年的时候就看过德鲁克的《卓有成效的管理者》。那时候还是台湾版本的，叫《有效的管理者》，是蓝色的外皮，没有今天的包装漂亮，是梁总让我看的。”唐修国关于和管理层讨论读书的回忆异常清晰。

德鲁克推崇的营销和创新在此后成了三一领导层常提到的话题。主抓制造的唐修国觉得要想弄明白这些，得去日本企业偷师。

曾经让三一又爱又恨的日本供应商，唐修国基本都拜访过了。小松、神岗、五十铃、川崎、KYB一路看下来，他发现三一的制造水平很一般，因为三一的离散型技能制造产品种类分散、客户要求多、技能难掌控等，无法被大规模流水线代替。

麻省理工专门研究丰田模式的小组曾经被三一请到了工厂里。从丰田的精益思想，及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂堂课听下来，三一的领导者们不得不承认，过去的发展有些过于“粗放”了。

“粗放到什么程度？觉得反正成长性好，盈利能力强就行。为了实现这个目标，没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有人我们去招。”唐修国说。

在当时，梁稳根提出了“品质改变世界”，还给三一立下了军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。

“这个行业的特点是产品容易坏。如果我们能够保证在品质上比德国货差不了太多，再在服务上弥补一些，大家就有可能选三一的产品。”三一重工副总裁何真临说，比如德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

这个法则流传于整个中国工程机械行业之中，使得近年来该行业的进口替代现象愈加明显。2010年底，三一重工、中联重科、山河智能等企业占有全国混凝土拖泵市场80%的份额，液压静力压桩机、混凝土泵车的国内市场占有率为70%。