曹卫国：应对当前困局的“是非观和方法论”

2022年6月18日，在年度“中国工程机械&融资租赁法律风控资管大会”上，中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长，浙江立洋机械有限公司、浙江山推工程机械有限公司董事长曹卫国先生做了主题分享，本文依据分享内容整理而成。

彼得·德鲁克说过，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。曹总的此文可谓在战略根本上解释了“工程机械代理商群体现在做什么才有未来”这个目前大家关注的核心问题。

中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长，浙江立洋机械有限公司、浙江山推工程机械有限公司董事长曹卫国先生

中国工程机械行业目前各种严重的市场现象集中显现：产能过剩、需求大幅度波动、库存剧增、持续残酷的价格战、代理商大面积亏损、行业价值链上下游企业的生存状况非常严峻、大幅裁员、工程开工不足、信用销售回款逾期增加、终端用户的生存环境有所恶化……

是哪些原因造就了目前国内工程机械行业的种种现象？

发生和存在一定有其必然性和合理性，与宏观政策环境、市场环境、中国工程机械行业发展所处的阶段（连续多年大幅增长）、新冠肺炎疫情、国际关系环境变化等诸多因素的叠加影响，是导致了今天行业各种存在现象的底层原因。

而各个品牌、价值链各环节企业的具体做法，有符合其自身此时生存、发展的“合理的”战略、战术追求，符合其自身经营理念和经营价值观的理由。

有部分企业可能还是被动的、无奈的、不得不选择自身的应对举措。随着时间的推移，将会逐步被证明其做法是否正确和合理。

对目前国内工程机械行业的渠道变化怎么看？

在不同阶段、站在不同的角度、不同的角色，这个问题的是非观是不一样的。

过去这一轮周期，中国工程机械销售服务渠道模式在全面学习“国外规范代理模式”的基础上，除大部分民族和外资品牌继续实施代理制外，有一部分中国品牌由于其发展需要和管理认知对渠道管理模式有了进一步的探索和发展。

柳工、临工的“直营”，其优势在于协同性强，品牌公司的目标要求、战术对策刚性执行，对短时间内各方面投入到位，提升市场覆盖、提高市场占有率效果明显。但是最近2年市场下行，把直营公司作为一个独立核算、独立发展的经济组织进行评价，无疑会暴露出很多问题，甚至造成危机。

三一的参股渗透式管理，同样有协同性强的明显优势，各方面业绩都得到了证明，但是代理商普遍抱怨自主权缺乏。去年以来，三一的渗透式管理还体现了一个非常明显的很好效果。由于中国工程机械市场的需求规模大，代理商的业务规模、人员规模、经营管理和风险管控的复杂程度对实力、人才和决策管理要求是非常高的，绝大部分代理商是不能满足这样的要求的，而三一的渗透式管理很好地弥补了代理商的不足。

不管什么模式，必须实现“品牌公司、代理商（包括员工）、终端客户”的互赢才是成功的模式，才能够可持续发展；这一点对价值链中的每一个角色都是公平的！为什么一些占有率很高的品牌代理商主动退出，反而进口品牌虽然现在销量非常少却几乎没有这样的现象。

优势的品牌是代理商的核心资源，优质的渠道同样也是制造商核心竞争力中不可或缺的组成部分。现在这个阶段正是依据各自战略和长远目标，制造商整合渠道资源和代理商整合品牌资源的契机，这就是F1赛车的雨天和弯道机遇！

为应对困局与变革，会开出怎样的药方呢？

代理商应对当前行业困局与变革，做出理性的战略和战术选择，其底层逻辑是正确的“是非观和方法论”。

（一）公司要用战略视角审视业务发展，员工要评价自己的岗位追求

我经常和别人这么比喻，如果来杭州旅游，你就应该挑选杭州最美好的季节，但如果是来杭州就业定居，那你就必须准备经受杭州“中国新火炉”的酷暑和江南湿寒的严冬。

1、作为代理商投资人，我们做公司，如果是长期的事业追求，那就应该做跨周期的应对，如果仅仅是来行业高峰期赚快钱的，那就可以收手、退出了，后面还会有几年苦日子，这就是战略思考和定位应对。

2、作为员工也是一样，如果把岗位和从事的工作作为实现个人职业规划的平台、生活的组成部分，那就应该和公司同甘共苦，共渡难关。如果只是打一份工赚一份钱，那未来几年可能就会失望了。

3、作为公司老板，应该把严峻的行业情况及公司面临的困局坦诚，及时让员工知道，更要把公司的积极应对决策和解决方案告知员工，让员工对公司充满信心，对未来抱有希望。

就像小松的社长板根正弘在《小松模式》一书中描述，危机到来时“感觉就像正好在做加速动作时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下，一下子冲了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己正在朝着哪个方向奔跑都无从判断”。但是“作为经营者，重要的是要及时把‘隧道的出口’在哪里告诉员工以及外协企业，让他们对未来抱有希望。”

4、员工应该理解公司面临的困难，更加努力提高工作效率和责任心，支持公司共同努力走出困境。

（二）一定要提早积极应对，防患于未然

早年学车时，师傅和我说过一句话：“开车开得好的人，前面永远畅通无阻的，开得不好的人，总是踩刹车！”

做企业更是这样。对宏观政策变化、所代理品牌的战略调整、市场需求、行业竞争、运营现金流、费用规模、信用销售逾期风险和员工动态等要准确预判，提前积极应对。决策层最重要的是“提前”处理好“重要的事”，防止问题发生。否则就会整天需要“踩刹车”，“像救火一样”应急处理各种问题和危机。

直面问题，积极有效调整，不要侥幸，做好深陷的准备，也不要错失可能的机遇。

1、通过会议贯彻“是非观和方法论”，达成共识

5月23日，浙江立洋召开了全公司员工（线上+线下）大会，大会议题是《修炼高效经营，整合战略资源，稳健穿越周期》，开会目的其实就是贯彻我上述的是非观和方法论。

会议包含以下内容：2022年的行业大转折已成定势；代理品牌战略、品牌竞争力是代理商经营的核心要素之一；需要对2022年度经营目标和风险重新评估；唯有不断变革、探索，以适应行业变化、环境变化，才能不断保持竞争力和健康生存能力；抓住机遇整合战略资源，重构未来长期健康发展的商业模式，做好投入与布局。

此次会议，目的在于要保证信息的透明，全面、准确、权威、及时发布，是解除员工担心和恐慌心态、提高组织协同性最直接、最有效的办法。

对行业情况的掌握与预测、对品牌公司战略的了解、分析，公司的优势资源、存在问题、应对策略及要求及时与员工沟通是当下的重点工作。通过与每一位员工直接交流沟通的形式，稳定、激励员工，给员工指明共同努力的方向和方法。

会议达成共识，我们拥有明显的核心竞争力，行业转折下行是我们竞争取胜的机会期，也是我们整合、获取战略发展资源的机遇。

浙江立洋在2021年底就做出了2022年的经营目标，但是面临今年市场和行业的巨大下降，在4月和5月会议上分别做出了两次预算和经营目标的调整，其中毛利目标同比去年下降了40%。

会后我做了民意调查，结果让我非常感动：所有员工对行业严峻的情况和趋势有了深刻、全面、准确的了解和认识；都表达了对公司的困难理解、对公司的调整决策理解、支持；都决心与公司同甘共苦。

2、立洋今年已经开展的应对调整、整改工作

整机营销永远是不能忽视的工作，只是追求有所改变，从高毛利到低毛利，“没有前市场，不会有后市场！”整机营销是未来后市场的基础。

要进一步推进公司线上营销工作，多实践更贴近用户的新媒介和新媒体手段。

做好工程项目开工情况调研及需求客户的覆盖梳理工作，以争夺先机。

“通用配件”是2022年及未来几年公司的“核心业务”之一。

进一步大力投入，提升特种应用、改装和服务代理业务。

强调以“毛利”作为业绩评价及绩效考核的核心指标。

整治社会采购配件供应商及采购价、公车费用、二级代理费用和呆滞库存，切实做好现金流预测及信用销售风险防控。

真实、准确、全面、及时的反应结果。

对与公司共同努力走出困境的员工，公司尽可能减薪不减员。

3、要基于公司愿景去思考公司的长期发展规划

浙江立洋公司的愿景是：长期专注工程机械流通及服务行业；始终保持核心竞争力的、专业的健康型公司；始终的行业领先，始终的行业良好口碑、行业影响力和地位；成为工程机械代理行业内经营管理卓越和关怀精神的典范；一个可以承载立洋人美好生活和发展的家园。

作为一个致力于长期在工程机械代理商流通及服务行业长期发展的公司，如何能够在2025年继续立于领先健康，那么我们今天、今年、明年应该做什么、应该怎么做？

最近在制定公司的《2025年规划》，规划主要的的关联因素包含：2022-2025年国家宏观经济发展趋势预测；2022-2025年工程机械品牌竞争、发展趋势分析；2022-2025年代理品牌的发展趋势分析，产品竞争力、市场地位和份额、渠道发展调整策略；后市场、经营性租赁、新能源产品、智能化产品、特种应用产品、大数据互联网应用等领域的发展趋势；管理传承发展需要；适应行业发展的人才需要等。  

（三）要正确认识和处理好一些关系和矛盾

应对目前困境需要做出很多调整，在这个过程中，要正确认识以下关系，遵循正确、合理的法则。

1、一定要以“相互负责、追求互赢”的原则确保品牌公司与代理商、公司与员工、公司与客户等利益关联方利益，只有互赢才可能长期可持续发展。

2、应对调整要在公司“确定的战略”前提下，平衡好“长期战略与短期利益”、整体与局部、组织与个人的关系。

3、“正确的决策”与“有效的执行力”。任何绩效和成功首先是决策出来的！如何应对当前的困境做出有效的调整决策，这是对每一位代理商老板、决策层的经验、管理理论知识和智慧的考验。每一家代理商代理不同的品牌和产品，在不同的区域，经营管理基础和现状不同，存在的问题各不相同，每一家都是个性化的。

再好的决策都要受到执行力的考验！有效执行力取决于组织和员工对决策的认识与认同。执行力最重要的是人，特别是管理团队的认识和能力。

有些决策，不同的角度是非是不一致的，比如工资对公司来说是费用，公司希望根据绩效有弹性；对员工来说是收入，是生活的保障，员工希望稳定。这些都需要坦诚、及时、全面、开放的沟通达成共识。

4、今天的问题是昨天的原因。要认识到当前的问题和困境除了环境、外因的变化之外，很多问题是昨天的错误决策和不作为造成的，而且大部分都是人的问题，都是此前岗位员工不按章执行、不负责任造成的。所以应对整改一定要从制度上、流程上确保类似问题不再发生。

（四）基于PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查和Act处理）去调整落地

找出问题、认识问题。学习收集代理商各项管理、评价指标的量化行业平均、中位和标杆水平，特别是人均效率涉及到的人均销售额、人均毛利、人均销售台量、人均服务台量、信用销售人均管理台量、销售支持人均管理台量、财务人员和行政人员等细化指标。

我追求的“代理商成功模型”是：以高效率实现最好的品牌业绩、最好的公司效益和最高的员工薪资，其中“高效率”是根本。调整执行的核心也是“加分子、减分母”提高效率，代理商能力的本质是“效率”，整改和比拼的也是“效率”。人均效率要细化到上述的细化指标。要基于资本、资产、库存和应收款周转效率，做好现金流预测，控制好费用效率、成本效率和工作时间效率，这些细节已在“穿越周期”前述文章中有所详述。

同时，要时刻抱有危机感，不间断学习、探索和创新“线上营销、后市场、经营性租赁、属具销售、特种应用改装和二手机拍卖平台”等业务模式。

然后制定“先进、可操作”的整改目标，分解落实到部门、人、要求完成时间、明确考评标准和奖惩标准，之后按时间节点检查、评估。

过去20多年来代理商传统的以整机销售毛利为主营的商业模式已经逐步被颠覆，需要我们不断学习、不断探索，不断创新，构建新的商业模式，发掘新的增长点，能够更加高效，以应对环境和市场的急剧变化。

今天中国工程机械代理商的规模和管理的复杂程度已经非常大、非常高了。在行业的上升期、高峰期、涨潮期，掩盖了很多问题。这一轮“退潮”将显露的问题和危机程度比2011至2015年强十倍。希望以上“应对当前困局的是非观和方法论”能够对管理较弱的中小代理、新代理有所助益。

责任编辑：Zeshuai