三一重工的反思：崛起、膨胀、坠落、回归

退潮后的反思

在长沙时，梁稳根有三个习惯保持了十几年——雨中散步、爬岳麓山和早餐会。如今身在北京，他唯一能保持的就只有早餐会。

早餐会是梁稳根独创的一项工作制度。每天7：30，他和所有高管会聚在一起，一边吃早餐，一边开会。会上，梁允许有争执，甚至拍桌子。但来到北京后，他参加的次数少了很多，仅在每周二参加一次。

相比几年前，曾经那个眼神中透着坚毅的梁稳根明显苍老了很多，而对于这轮深度调整，梁稳根也进行了深刻的思考。

"两个很深刻的认识，一个是周期，一个是风险。"梁稳根反思说，"这次吃亏最大的就是周期把握不准。"

在董事会上，梁稳根用"这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代，在任何时候都是刚刚好的时代"来勉励"梁家军"，公司也应趁机调整战略。

"过去我们就是风口上的那头猪，被吹起来了，根本不知道被吹起来的原因是什么，更没有想到风会停下来，猪会掉下来。"向文波说，"现在，我们就像一巴掌被拍醒了。"

向文波很庆幸，这次调整来得还算早。如果再晚些，三一的损失和后果只会更可怕。

在三一对外投资高歌猛进时，仅2011年就达百亿。若市场继续火爆，按照前一年的投资速度，三一下一年的目标或许就是200亿。当时，三一瞄准的是3000亿产能。

何奕记得，在2013年之前，向文波出国频繁，因为公司在海外的收购或投资项目很多，而公司的对外当时也基本上由他出面。向文波像个旋转的陀螺一样，飞行十几个小时去德国开两个小时会，又马不停蹄飞十几个小时赶回中国，这对他来说是家常便饭。

对于过去三一的扩张节奏，向文波仍心有余悸，"好在现在还有能力去消化这个风险，如果累积到消化不掉，那就完蛋了。"

在大环境一片繁荣时，梁稳根的主要精力都在抢抓机会上，"当时要钱有钱，要人有人，董事长要求必须攻下这个山头，那大家就往前冲"。而当潮水退去，留下满地狼藉时，三一的各种问题开始集中爆发出来。

从2014年开始，梁稳根将三一重工的"烂"摊子全权交给向文波来管理，在他心目中，向是最合适的人选。过去，向只是分管，管理上"抓大放小"。

如今，来自董事会的压力让他不敢懈怠。何奕说，向文波主抓全面经营后，如果某业务单元发展不如他预想，他就会瞪着眼看着下属，说话语气也很重。

面对士气低落的员工和管理层，向文波一方面坚定地认为，工程机械行业是一个日不落行业，这个产业还很有发展前景；另一方面，他得想办法鼓舞士气。

"不管社会如何发展，电脑里是敲不出高楼大厦的，也敲不出高速公路，这些东西必须工程机械来实现。"说话时，向文波目光坚定。

周万春回忆，在三一不得不大规模裁员时，有段时间，向亲自带着高管层和员工一起，拿着水枪在园区内打扫卫生。"他说这个时候应该把企业搞得更干净，行为举止应该更加朝气蓬勃。"周万春说，他是在向留下来的每一个员工传递信心，三一不是更差了，而是更好了。

但真正困扰向文波的应该是经营层面上。在三一内部，这次惨痛的教训被认定为"五分天灾，五分人祸"。

"天灾"指的是整个工程机械行业集体滑坡；"人祸"则指管理不善，在高速增长时，风险控制不好。

一个案例从侧面佐证了三一曾经野蛮生长的方式。在市场行情最火爆的那两年，三一的营销部门甚至喊出了"三万八千八，泵车开回家"的营销口号。这个营销手段当时遭到了同行们的抨击，认为这纯粹是在搅局。

事实上，一台泵车的平均价格为400万元。三一内部也有明文规定，应该至少交20%首付，即80万元。但为了抢机会，包括梁稳根、向文波在内的三一高层给这个激进的营销策略一路亮起了绿灯。

当客户花了"三万八千八"将泵车开回家后，激进的营销手段进一步加速了市场的饱和，工地活少，客户无力偿还货款，直接导致公司应收账款激增。另一方面，由于此前开足马力生产，公司和经销商手中大量产品滞销。

一位业内专家称，预付款和存货是包括三一在内的所有工程机械公司都面临着的两大难题。这两座大山压死了不知多少中小企业和代理商。

胡湘和认为，存货是导致市场萎靡的主要原因。在很长一段时间内，胡湘和销售的都是以前的存货。

"这个代价带给我们的教训太沉重了，不仅是我们，甚至所有中国制造业的企业家们都应该反思，反思对市场的认识是不是具备一个企业经营者应该保持的理性。所以相比过去，我们的确变得更谨慎。"向文波说。

自我修正

在认识到周期和风险之后，梁稳根开始寻找三一的短板。他认为，过去三一最强的是文化和团队，最差的是制度和流程。

"按道理不应该会出现‘好的团队和差的制度流程’这个矛盾的，也是因为特殊，确实没有把制度和流程建立起来。"梁稳根说。梁说的特殊原因，指的正是当年过于关注市场机会，而忽略基础管理。

在他看来，只有建立起完善的流程和制度，风险才能得到控制。为此，几年来，梁稳根大力在三一内部梳理流程，并将流程软件化。"过去流程长，效率低，相互扯皮，现在将所有流程软件化的好处是不按流程走，软件上就通不过。由过去人为的控制，变为通过机器来控制。"

公司制度流程化，流程软件化的重任，梁稳根同样交给了向文波。向文波说，一个企业，基础管理不搞好，无疑是建立在沙漠上的高楼大厦，基础不牢。

"基础管理就是流程信息化、成本费用控制、风险控制，这些能力要建立起来，这些年都在扎实推进这个。"向文波说。

事实上，梁稳根和向文波强调的基础管理，目的只有一个，那就是不停地降低三一的盈亏平衡点。这几乎成为梁稳根5年来所有工作的重点。

"固定费用是不动的，高管的工资费用也是不动的，必须想办法把采购费用、人工成本等各项费用降低，空间是有的。"梁稳根说。

为了降低公司的负债率，近几年来，梁稳根强调现金为王。当其他公司想方设法去银行拿贷款时，三一却选择去还贷款。

"你不借钱就是了，反而在有钱了之后，第一时间去还钱，一般企业都不会这么做。"周万春颇为费解。

但梁稳根的解释是，公司盈利能力没有过去强，如果不还钱，财务负担更重，要做好过苦日子的打算。

陈静对公司现在的变化感触很深。以前，为了拿下一个客户，三一的营销代表会不惜费用抢山头。但现在行不通，"如果你破戒了，即使拿下山头，该枪毙还是要枪毙。"

过去，手下拿着文件去给梁签字，梁一般都大笔一挥。但从2012年开始，他在签每个文件时一个字一个字地看，而关于核心业务的则一个字一个字改。

"理想的状态是，哪怕调整到销售收入只有100亿，我们也能盈利。"梁稳根说。

如今，三一重工财务状况得到了改善。该公司今年一季度报显示，实现营业收入93.77亿元，净利润7.46亿元，现金流净额接近30亿元。

而在三一的厂区，尽管生产线上在马不停蹄的生产，但空地上并没有出现过去那种存货堆积的场景。几年来，三一的员工总数也一直保持在3万以内。

"今年，我的管理层就做得很好，市场在增长的时候，存货没有增加，其他人员没有增加，风险给我们上了一课。"梁稳根对今年三一重工的表现十分满意。

艰难转型

2015年中，一个视频为三一招来了各方议论。视频中，向文波将一个手机丢进水中，然后捞出。这个手机便是三一推出的4G三防手机"SANY V8先锋"。

向文波试图通过这种演示，来展示这款手机优秀的防水功能。"它还非常坚硬，可以用来砸核桃。"向文波操着湖南普通话说。

公开信息显示，这款手机采用5英寸720p显示屏，电池容量为4050mAh。当时三一称，打算在淘宝、天猫及京东等电商平台招募手机产品经销商。但现今，上述三个平台并没有任何有关这款手机的信息。

三一进军手机市场更多被看成是一个"噱头"，甚至有机构和业内人士调侃，三一要做工程机械行业中的手机商了。

事实上，从2015~2016年，三一类似于这样外界视为"不务正业"的举动不在少数。一位行业分析师直言不讳称，当年三一的转型有点盲目，感觉"慌不择食"。

2015年5月，三一对外宣布进入军工市场，并为此成立了一个军工事业部，但当时并未获得任何生产军工项目所需的资质。据悉，该军工事业部是由三一重工下属二级部门成立。

今年3月8日，三一重工发布《关于变更部分募集资金投资项目的公告》，提及拟投入6.5亿元开展"军工512项目"。至此，军工项目终于浮出水面。

该项目实施主体是三一汽车制造有限公司，三一汽车已获《武器装备科研生产许可证》。"军工512项目"具体包括：轻型高机动防雷装甲车项目，智能化特种保障平台项目，军民两用系留装备项目。

一位三一前员工称，公司之所以进入那么多行业，也是形势所逼。工程机械主营业务一年不如一年，梁稳根和向文波急于寻找到公司的第二支点。

"那时候感觉是哪个行业火就进入哪个，也不管在这个行业里有没有经验。"上述员工说，"这或许是三一人骨子里的基因决定的，敢想敢干。"

显然，彼时三一的主营业务利润持续大跌，倒逼着三一不得不做出改变。三一重工的财报显示，2015年和2016年是该公司近十年来业绩最差的年份，净利润分别为1.39亿元和2.03亿元。

在此背景下，三一集团在去年元旦期间召开董事会扩大会议，提出了企业转型发展战略，即"新时代、新三一"，三一的转型方向才更加明确。

在此次会议上，三一重工董事会将转型锁定在装备制造、新能源、金融投资三大产业，以及工业互联网和地产两大平台。

在新能源方面，三一曾计划未来五年将投资300亿元用于分布式太阳能领域的投资和运营，并将打造行业领先的智能微电网和能源互联网云平台。此前，三一几乎没有任何光伏行业从业经验和背景。

去年8月，由三一发起成立的湖南三湘银行获得银监会同意批复，银行类别为民营银行。

据梁稳根介绍，除了银行，三一还涉足保险、汽车金融、租赁等。在他的蓝图中，未来三一集团将最后形成制造业和金融两大支点。

对于外界将三一涉足不同产业称之为"不务正业"，向文波的回复是："都是扯淡"。他称，三一的布局，都是围绕工程机械主业来进行的。

"比如说保险，若机器出了故障，一般保险公司没办法理赔。我们做这个，当时国家批下来就明确要求，立足于装备制造业。"向文波说。而涉足银行业，则是为了更好地解决上下游中小企业贷款难问题。

重新出海

"未来海外是我们的主战场。"梁稳根信誓旦旦地说。若要让他说出他最值得骄傲的一次并购，无疑是2012年初对"大象"的并购。

"大象"全称为德国普茨迈斯特公司（下称"普迈"），成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，其产品被称为全球混凝土机械第一品牌，总部设在德国斯图加特附近。

在收购之前，普迈曾是梁稳根瞄准的在混凝土机械市场的"固定靶"。早年间，梁就曾发表过著名的"固定靶"理论。他把做企业比喻成射击比赛，有的企业打"飞镖"，有的选择打"固定靶"。

新经济、高科技行业像是空中移动的"飞镖"，千万上亿美元投资研发一种新技术，一旦比别的企业慢了一步，或押错了方向，这些投资就会全部报废。

梁以为，这样的风险，中国民营企业没有几个可以承受，或者敢去承受。但做工程机械是打"固定靶"，产品技术成熟、固定，许多专利已经过时，不存在什么技术壁垒。

"第一枪没打中，可以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了第一步。"梁稳根说。在他的眼中，卡特彼勒、小松等国际巨头都是他瞄准的对象。

此次收购普迈总共花了三一重工26.54亿元，拿下了90%股权。这起收购也被市场比喻成"蛇吞象"式收购。

事实上，2012年年初的三一雄心勃勃，手握200亿现金。当时收购普迈的资金全部来自于自有资金。

据周万春介绍，在收购普迈之后，三一给了它高度的信任和自主权，只派了一个联络官。"原来普迈的管理层还担心，很快就打消了疑虑。"周说，在三一的帮助下，普迈欧洲第一的排名更加稳固。

周万春称，从2002年三一将第一台产品销售到国际市场后，包括梁稳根提出"品质改变世界"的口号，那时候的三一的目标就是成为一家国际化公司。

此后十年间，国内市场的火爆让三一无暇顾及国际市场。

"那时候，国际市场并没有放在很重要的位置。"周万春说。

不久前，全球排名第二的水泥生产企业海德堡的一位亚太高管找到周万春，谈到过往时难掩三一曾经的"傲慢"，"过去想找三一研发新产品，三一都基本上不搭理。"

"那时候国内都搞不赢，你给的量又不大，根本没时间去帮忙搞研发。"周万春解释。

但当时受美国金融危机影响，欧美工程机械巨头纷纷陷入困境。而中国公司在"4万亿"的刺激下赚得盆满钵满，资金充沛。

尽管国内市场火爆，但梁稳根并没有放弃国际。

当中联重科在2008年联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA100%的股权时，三一重工也曾参与竞购中。

"但在湖南省政府的协调下，三一退出了竞争。"接近此次交易的人士曾说。CIFA在混凝土机械领域当时世界排名第三。不愿服输的梁稳根立刻将收购标的锁定在排名第一的普迈。

收购普迈是梁稳根在当年提出国际化战略所迈出的第一步。他将"国际化"称之为三一的第三次创业。

让他没有想到的是，当行业从2012年底开始进入深度调整期，普迈成为了三一国际化的桥头堡和现金奶牛。向文波说，收购之后，普迈的业绩近几年每年以10%的速度增长。

2016年，三一海外营销收入92.86亿元，占比超过40%。这其中普迈就贡献了50多亿元。"这个数字对我们国际化来说增加了很大的额度。"向文波说，"我们认为国际化是抗风险的一个主要方式。"

在梁稳根的眼中，三一在国际市场的天花板还很高，潜力巨大。

一项由知名工程机械信息提供商英国KHL集团旗下《国际建设》杂志去年发布的排名显示，2016年，三一重工在全球的市场份额仅为2.5%，排在第12位。

这个份额远低于排在首位的卡特彼勒的18.1%和第二名小松的10.5%，甚至低于徐工集团的3.4%。

"再过两三年，我希望国际业务的比重能够占比在50%左右。由于母公司的营收规模将会持续增长，届时的50%量将更大。"周万春说。周现在是三一重工国际总部总裁，负责公司的国际业务。

中银国际分析称，三一重工2016年海外业务收入占比40%以上，到2022年，目标将实现100亿美元海外销售额。

回归原点

梁稳根向来低调，极少参与行业内的活动。他跟公司高管提过一个要求，要让全世界都知道三一，但最好别让大家知道三一有个梁稳根。

时至今日，梁有一件事十分内疚，那就是在公司经营业绩好的时候，没有给那些"兄弟们"多分点真金白银。

"别看他们（向文波等高管）都是上过福布斯榜的人，但家里都没太多钱，有的也都是账面资产。过去那么多年一直在发展，基本上没分红。"梁稳根说。

熟悉三一的人都知道，过去的三一就像一匹年轻气盛的狼，见着猎物穷追猛打。"在它面前，不要讲什么规则，为了抢客户，三一什么都做得出来，会不择手段挖别人墙角。"一位业内人士称，"它就是一个搅局者。"

时隔多年，当再次被问及对于三一的看法时，多位接受采访的业内人士均表示，三一比过去成熟了很多。"现在它懂规矩，也有不可触碰的底线了。"

从2017年开始，梁稳根给向文波提了一个"1356"的三年目标，即必须保持固定费用不能超过10%；必须保证毛利率30%以上；必须实现全球收入500亿元；必须实现60亿净利润。

"这个目标有压力，但通过努力是可以实现的，甚至可以提前实现。"梁稳根笑着说。他说，他现在是一手拿着金鞭，一手拿着皮鞭，驱赶着"梁家军"前行。

在行情好转之后，梁稳根性格中强势刚毅的一面再次显露出来，他不再满足于做行业"龙头"，他更喜欢"寡头"。

"通过这几年的调整，龙头企业抵抗能力很强，并且取得了深刻的教训，行业龙头前所未有的关注质量、风险、创新，只有这样才能获得持续发展，在经济新周期下，寡头会过得更好。"梁稳根笑着说，这笑容背后透着强烈的野心。

在"新周期"中，供给得以出清，众多行业领域的竞争格局发生翻天覆地变化，行业利润集中度远大于行业的产能集中度，很多行业正在逐步进入寡头垄断格局。

中银国际评价称，行业集中度提升，龙头三一是行业中最值得投资的标的。从发展潜力角度，三一重工最有希望成为国内工程机械的寡头。

事实上，工程机械行业正在进入这样一个竞争格局。过去国内这个行业拥有上百个品牌，现在仅剩下20个。

"这个过程，也是行业拨乱反正的过程，对优势企业来说更是机会，以前行情好时，很多企业都想进来分一杯羹，但三一是一家有强烈理想主义的公司，不管行业和市场怎么调整，我们的初心不会改变。"向文波说。

向文波所说的初心，是梁家军们最原始的产业报国情怀。

"当看着卡特彼勒、小松这些外国对手时，我就想有朝一日我们的产品能超过它们，要实现这个目标虽然有个过程，但这是我们始终不变的目标。"向文波说话时分贝瞬间提高，腰板也从靠椅上移开挺得直直的，情绪明显变得激动起来。

"不忘初心，方得始终。站在过去与未来的交叉点上，我们既要变革，更要回归。回归，就是要回归精神原点，三一过去的成功，是坚守价值观的成功。在新的发展阶段，我们要始终坚持‘品质改变世界’的信念，坚持‘三个一流’的信念；回归，就是要回归市场原点。"在一次三一内部的新春晚宴上，梁稳根操着乡音浓重的普通话如此说道。

责任编辑：Keyi