推进本地化 小松基因在中国传承

如果将中国工程机械市场比喻为一个硝烟弥漫的残酷战场，丝毫不会觉得夸张。其间风谲云诡，局势多变，身处其中的企业，龙争虎斗，一时瑜亮。而作为全球战场中的主要角逐者之一，小松无疑有着绝佳的市场表现。

如果说高品质是小松一贯的追求，那么对高素质人才的培养，则是小松为实现这一追求实施的一项基础工作，一以贯之，从未有过改变。

小松（中国）投资有限公司董事长 王子光

本地化人才培养：中国事业的核心岗位就交给本地人才来干

自上世纪九十年代中期起，小松即在中国开始了大胆聘用本地人才担任其海外子公司高层主管的尝试并取得了良好效果。在担任小松海外子公司一把手的人才当中，没有一个是直接从其他企业引进过来的，都是在小松工作了10年以上的本地人才。在小松精神的长期熏陶下，这些人才对小松的理念和做法有着深入的理解。“将海外事业的运营交给当地人去做”是小松的一项基本方针，同时，小松还始终坚持自己的人才自己培养的方针，并以此作为在各国推进经营本地化的基础，虽然这样做需要花费一定的时间，但从事业长远发展的角度来看是值得的。

小松在中国发展事业时，始终致力于对当地人才的培养与使用。以部长级管理层为例，目前小松中国公司中部长级干部已基本上都是由中方员工担任。

而作为最早成为小松在中国的地区总部——小松（中国）投资有限公司总经理兼 CEO 的王子光则是一位经验丰富、既了解中国又了解日本的人才。事实证明，小松中国事业在这位总经理的领导下取得了巨大成功，并为广大中方员工树立了一个榜样。

小松日本总公司于1996年制定并实施了商务领袖选拔培养制度，小松在中国也于 2016 年实施了这一制度，旨在培养出能够承担起小松中国事业发展重任的合格的骨干员工。

重视分销渠道的本土化：将代理店交给本土的中国人去做

要想在中国把事业做得有声有色、风生水起，究竟应该怎样做？ 小松的做法之一是在中国建立本土化销售网络，这一举措开始实施的时间是在1995年前后。当时，小松决定采用“一省一家代理店”的做法，并决定将代理店交给一些当时虽在资金方面尚不具备条件但却有干劲、有能力的中国人去做，并为他们提供了创业初期所需的支援。事实证明，这一做法非常正确，因为只有本土的中国人才能做到与中国用户贴得更近，更容易掌握各个不同地方的信息，小松也因此收获了市场上的成功。

小松（中国）投资有限公司总经理兼 CEO 张全旺

另一方面，为使代理店能够为用户提供让其满意的服务，小松在山东交通学院以合作办学的方式开设了每期6个月的服务工程师培训课程，每年举办两期。

小松基因在中国的传承：小松精神

企业文化建设在企业发展中的重要性不言而喻。2007 年，小松日本总公司面向全球员工推出了一本名为《小松精神》的小册子（10 国语言版），以人人知晓的方式，让全体员工能明确地理解小松经营的核心内容。之后，小松又专门设立了“小松精神推进室”来负责小松精神的普及与推广。

小松精神分为“经营者管理篇”和“公司通用篇”，后者主要面向全球所有员工，不仅涉及生产一线，而是将销售、服务、管理部门以及外协企业、代理店的活动也包含了进来，从而以更广泛的角度对小松的“产品制造”进行了诠释，因此若说它是小松的“社训”也绝不足为过。

小松精神（公司通用篇）主要包含了以下七个方面：

(1) 追求质量和诚信——争取绝对优势、产品好坏由他人评判等。

(2) 重视用户——小松是客户的伙伴、优先解决客户的问题等。

(3) 源头管理——努力拉近理想与现实的差距、反复问五次为什 么等。

(4) 重视现场——多观察现场、现实，实现可视化。

(5) 贯彻方针——方针展开能力是小松的强项，不满足于现状。

(6) 和合作伙伴的协作——重视与代理商和外协企业的合作。

(7) 人才培养、活力——人才的培养是管理层重要工作，不为失 败找理由，只为成功想办法。

责任编辑：Keyi