中国铁建十四局：打造“地下航母”王牌军

中国铁建十四局集团隧道公司是以隧道与地下工程为主业的专业化工程公司。近年来，随着盾构机在地铁隧道、公路隧道、引水隧洞等工程中崭露头角，并迅速引领建筑市场新常态，隧道公司积极进行盾构市场（尤其是大直径盾构市场）、盾构人才的战略布局，抢占科技尖端市场，盾构综合施工能力取得长足进步。以硬岩地层的施工实践为例，盾构掘进是人工开挖的5倍以上。

“如果没有人才的支撑，盾构就是一堆废铁”。公司充分认识到盾构设备及盾构人才对于企业未来发展的重要性，自2007年就开始着手在北京、南京、广州等城市进行了盾构市场及人才的战略布局，依据公司“十二五发展战略规划”，先后购置盾构设备18台套，资产原值16.23亿元，净值9.63亿元。公司目前拥有的盾构设备涵盖了6米、9米、11米和14米以上等四种规格，泥水平衡、土压平衡两种类型，补齐了公司专业发展的短板，并迅速在盾构施工领域形成了较强的竞争能力。

目前，公司盾构业务已拓展到西安、兰州、青岛、杭州、苏州、无锡、扬州、常州、武汉、长沙、哈尔滨、长春、沈阳、大连等近20个城市。正是正确的战略引领和科学布局以及盾构人才的辛勤付出，公司承建的国家863计划项目—南京长江隧道于2010年4月顺利投入使用，南京长江隧道的建成代表了当今中国水下隧道盾构建设的最高标准；2013年5月南京地铁双线单洞过江隧道顺利贯通，成功完成了第二次“穿江之旅”，站在了行业制高点；无锡地铁一号线，挑战世界盾构极限，3.7米下穿危楼，刷新国内盾构施工新纪录；北京地铁6号线、8号线第一次采用盾构叠落施工，连续穿越老城区危旧平房区，实现顺利贯通；北京地铁14号线，首次采用地质CT技术，进行地质超前探测，创造了盾构成功穿越1号线零沉降的国内最高纪录；长沙长株潭城际铁路项目，大直径盾构10次下穿京广铁路，有效控制沉降。

人才的培养不是一蹴而就的，是一项系统性工程。中国铁建十四局集团隧道公司以“三定”宏观培养模式，细处着手，夯实人才培养的基础，增强人才培养的弹性，提升人才培养的层次。

一、定战略目标：盾构人才是企业发展的核心竞争力，进行盾构市场及人才的战略布局是占领市场制高点的首要法宝

当前市场环境下，科技引领发展是大趋势，企业竞争很大程度上是科技占有率的竞争。公司把培养盾构人才放到企业发展的首要位置，以人才优势推动生产力质的飞越。

2007年，根据中国铁建十四局集团的战略部署，盾构公司并入隧道公司，这一战略调整使企业的技术和产品线更加丰富，拓宽了隧道公司的发展空间。在家底薄、不具备行业先发优势的条件下，如何在仅有的“一亩三分地”上增产增收成了公司发展的头等大事。面对困难，公司上下坚定目标，经过2007、2008两年的摸着石头过河，找准了方向，2009年明确提出了“盾构发展战略”，把盾构人才的培养列为盾构战略的第一要务，优化资源配置。经过5年的不断培育和发展，隧道公司盾构人才由最初的不到50人，壮大到了目前400余人的专业化高素质盾构管理团队。随着公司盾构发展战略——大直径盾构市场战略布局的推进，公司超前筹划，对盾构人才的战略目标提出了更新的要求：适应高精尖设备需求，实现人机双向适应。盾构人才不仅是“百发百中”的操作攻坚手，而且是“庖丁解牛”式的维修好手，公司提出打造复合型的盾构人才，让盾构人才“既能操作，又懂维修”，全面满足核心竞争力的需要，公司一大批盾构人才脱颖而出，为盾构市场的发展提供了充足的人才保障。

二、定布局规划：盾构人才的培养形成“分区布局，引领市场，产学研结合”的局面

人才的成长必须要有充足养分的土壤。公司对东北片区、北京片区、长三角片区、珠三角片区盾构人才需求进行定向分析，积极分区布局，为人才提供必要的“私人订制”的专属舞台。2009年，成立盾构分部，将盾构人才进行分区划分，形成区域优势，目前已经在北京、南京、广州等核心城市成立7个盾构分部和1个维保项目部，负责18台盾构机的施工管理和日常维护，分部的成立为盾构施工提供了科学的组织和人才保证。2013年，公司又结合盾构市场发育，成立了“盾构技术服务中心”，承担盾构拆装维保、人才培养和技术积累研发的功能。

公司积极走产学研结合的路子，让盾构人才开阔眼界，借助外力促提升，集聚智力谋发展。近几年，公司抓住参与国家重难点项目施工的有利时机，积极与院校、专家团队合作，让公司自有的盾构人才资源融入到新环境、新氛围中，得到更快的学习与提升，实现产学研一条龙。南京长江隧道项目组建了6位院士、30余位国内顶尖的专家团队，对盾构技术进行消化吸收再创新，成功攻克世界6项难题；扬州瘦西湖隧道联合科研院校，先后召开20多次专家会，攻克了超大直径刀盘冲刷系统改造、气泡仓冲刷系统改造等多项技术难题，申请专利10项，申请示范工程2项，申报研究课题7项；北京地铁6号线、8号线“小直径盾构叠落曲线始发”技术创造了国内城市核心区盾构叠落始发的先河。这些成绩的取得，都是公司人才布局规划的成功之笔。

三、定培养措施：盾构人才的培养走组织管理科学化、人机结合高效化的路子

科技型人才的培养需要具备天时地利人和的内外部因素。通过对人才市场的分析，公司结合实际，确立了盾构人才培养要走组织管理科学化、人机结合高效化的路子。

盾构分部的管理模式，必然带来对盾构技术及管理人员需求的大量增加，特别是2009年后，公司盾构项目不断增多，为解决盾构人才紧缺的问题，公司致力于在组织管理及多重培训上下功夫。以加强盾构业务系统建设为重点，将盾构管理、技术人员作为独立的业务系统，制定《岗位说明书》，界定岗位工作内容、任职资格、考核要素；由机关盾构管理部承担本系统从业人员的培养责任，并根据《业务系统考核管理办法》，每年组织岗位考核。同时，定期组织现场盾构施工技术经验交流，促进人才的快速成长。另外，按照岗位分级分类制定了业务流程和操作规范，要求盾构施工专业人员一律按流程和规范标准施工，目前，公司机关业务部门与多个盾构项目结合施工实践，联合编写了《盾构操作手册》、《大型设备维护与保养手册》、《大型泥水盾构施工管理手册》等施工管理成果，填补了国内空白。

“不怕是白纸，就怕是废纸”。公司大部分盾构人才都是从一张“白纸”起步，经过培训，成长为中坚力量。特别是近三年来，公司采取多种形式进行专项培训，先后在无锡、长沙、苏州等盾构项目，进行现场培训。2011、2012两年，公司都针对盾构维保、管片拼装、注浆、盾构测量及龙门吊、叉车、电瓶车等操作岗位，制定专项培训方案，专项培训，一大批原来对盾构施工一窍不通的员工得以成长起来。

在暗流涌动、荆棘丛生的复杂市场环境中，中国铁建十四局集团隧道公司适应新常态，积极有为，推进盾构人才发展战略的实施。在时间的定数中，在思维变化的辩证理念中，合并同类项，用“加减乘除”的思维拨动发展的算盘子，以迅雷不及掩耳之势，占领盾构高端市场，挖掘人才潜力，注入人才活力，提升人才能力，在茫茫的市场大潮中，起舞弄潮，高歌猛进。

责任编辑：Nora