曾光安：想全球化？不妨借鉴一下广西柳工

编者按：2014年12月26日，柳工股份有限公司董事长曾光安在清华大学经济管理学院发表了题为《先进制造企业的国际化挑战及应对——柳工国际化发展之路》的主题演讲。

柳工的国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段。

曾光安说，“国际贸易就是水上浮萍，四处飘荡。”柳工从1993~2003年，搞了10年国际贸易，最后就开发了摩洛哥和埃及这两个穷苦国家。但是，从2003~2013年这10年间，柳工辐射了全球140多个国家，那是因为观念变了，做的是国际营销。“国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。”

在海外制造阶段，柳工用“半个懂英语的”、带领其他4个中国人，在印度的一个不毛之地的开发区，一年时间，建成了中国企业在印度的第一个工厂。不能不说是奇迹。

柳工还在2012年收购了波兰的一家工厂，顺势进入了欧盟市场。下面是曾光安的演讲全文，本版将分两次予以刊发。

今天，我想跟大家一起回顾柳工过去十几年的国际市场之路，我们所经历的成功、失败、挫折及我们的内心感受，这里面有很多小故事。接下来，我们探讨一下中国的装备制造业如何走向全球，以及我们为什么一定要国际化。最后，简单总结一下，为什么柳工的国际化做得比较成功，关键因素在哪个地方。

因为有愿景

外资企业不敢和柳工提收购

首先，柳工是一个什么样的企业？

对于柳工来说，我们的使命是致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。50多年来，柳工一直专注做工程机械，这是柳工一个非常重要的特色。作为一个1958年建立的国有企业，它能够在广西柳州这样一个边远的地方，历经中国的政治、经济的变革，而不断地发展壮大，其实这和我们一直专注于工程机械有很大的关系。

第二个，我们要成为什么样的企业？

我们要成为一个“工程机械行业的世界级企业”。这个愿景在2007年提出来。因为有了这个愿景，柳工少了很多麻烦。在2000年到2005年之间，柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业，很多都想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，这些老外不敢来购买了。

一次，欧洲一个比较大的企业的总裁来拜访我，商谈怎么合作。说是合作，实际上就是收购柳工的股权。当我开始介绍柳工的使命、愿景、价值观的时候，当时这个使命、愿景、价值观刚刚推出不久。谈完之后，这个总裁就走了。我很纳闷，问他：“你怎么不看我们的工厂了？去看看我们的工厂吧。”他回答道：“听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。”从此之后，再没有外资企业说要把我们柳工收购。

柳工的核心价值观，不是我们自己编出来的，它是柳工56年的历史总结起来的。其中最重要的一句话，叫合作创造价值。

什么叫合作创造价值？柳工所处的地理位置，是中国工业制造资源最稀缺的一个地方。我们的大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就想到怎么样去跟我们的客户、代理商、供应商，通过合作创造价值。这是我们的核心价值观。

为什么要走国际化之路？

“路径、组织能力和企业个人的成长，才能保证企业最后的成功，最终也能实现每一个员工自身的成长或成就。

柳工的核心产品是装载机，是全球最大的装载机制造商。当然，还有其他一些产品线，包括路面机械、小型设备、工业车辆等。

这些产品起初在柳州制造，后来在上海、江苏，长三角也有几家工厂。

2008年，柳工在印度建立了第一个中国人建造的工厂，迄今为止，中国企业在印度建立工厂的不足5个。2012年，收购了波兰历史上最大的国有建筑企业，进入了欧盟。

柳工为什么要做国际化？先看一下柳工的战略路径。

在1958年到2000年之间，柳工作为广西的国有企业，所有的制造和研发人员，都在广西，只做一个产品，就是装载机。从2001年到未来的2020年，这20年内，我们把它定义为一个由广西走向中国，由中国走向全球的战略企业。所以，柳工目前所处的阶段，应该说是一个中国企业走向全球的过程。我们希望通过未来5、6年的努力，到2020年以后，柳工能够成为一个真正的全球化企业。

那么全球化企业怎么定义？柳工内部的定义是：第一，我们为客户提供全面解决方案，当然是在工程机械领域。第二，我们基于全球市场来给予，我们的客户分布到全球市场。第三，利用全球资源，从客户、制造商、供应商，包括核心的人力资源，都要全球化。你不能说我作为一个中国企业，只有中国资源，这不可能做到全球化。此外，在全球还要经营，不是简单的销售，可能有研发机构、制造机构，以及其他一些机构。

现在，我们所做的产品系列，相对比较完善。我们主要的市场，30%的销售来自海外，70%在中国本土，所以目前我们还是以中国本土为基础的。大部分资源，还是以中国为主。当然，我们的国际化程度现在已经比较高，在国际化上也做了一些探索。

首先，在国际营销阶段，从2003年开始到2010年，在全球建设区域总部。现在，我们在全球将近一百四十多个国家，有两百多个海外代理商，有一千多个海外网点，基本上覆盖了全球的国家。

在美国，柳工的代理商大概能覆盖20%市场，在德国、法国，以及其他几个西欧国家，我们还没有完全进去。

第二个阶段我们叫国际制造。到了这个阶段，完全有能力在海外投资，包括在国外建立工厂。

第三个阶段，可能是一个更复杂的并购阶段。实际上，柳工未来在营销领域，要进一步深化在一些重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。在一些独特的、有长期发展前景的地方，要进一步加强我们的制造。

与第三个过程密切相关的是我们的组织能力怎么发展。如果说我们有想法，但是做不了，或者做不好，最终可能就要失败。

今天的能力是基于过去所有人的努力。我们下一个目标是要做国际制造，所以我们必须要为国际制造做准备。准备什么？准备网络，准备各种资源，我们的制造人员、研发人员，他们的国际化的能力。如果没有这些能力做支撑，国际并购与国际制造肯定要失败。

我对于高管队伍以及员工队伍在能力建设方面，提出了五点要求：深入学习、适应力、激情、智慧成长、有核心价值观的支撑。

所以我们一直在讲路径、组织能力和企业个人的成长，惟有这三者，才能保证企业最后的成功，才能实现每一个员工自身的成长或成就。组织成功，会带来个人的成就，这就是我们整个战略组织和员工能力发展的一个设想。

责任编辑：Nora