邓文会：享受“二次创业”

邓文会接受过本刊的两次专访，一次在8年前，一次在不久前。

两次专访的时机都颇有深意：2006年，金融危机过去两年，行业很快走出了泥沼，邓文会又开始了新的征途；8年后的今天，市场严重下滑三年，哀声遍野，当初的创业者们已经远离了创业时代，激情几乎殆尽。

邓文会：享受“二次创业”

按理说，邓文会离创业的日子已经很远，但他却偏偏在这时开始思考如何二次创业。 毕竟，“二次创业”的概念并不是谁都敢提，它需要将心态建立在搏击市场的信心及智慧上，并调整到当初白手起家时。

厂商关系的平衡

“以前，百瑞的品牌效应很强，当地几乎没有客户不知道，但现在，我想让这个名字韬光养晦，不做宣传，只作为给人认路的路标”，邓文会是个聪明人，他知道怎样保持一种平衡，“规模过小的代理商，制造商瞧不上，但太过强势的代理商他们也不认同，这是代理合作间的烦恼。”

近几年来，由于行业深陷困难局面，曾经遗留的问题短时间内爆发，行业中某些代理商与厂家的关系恶化初见端倪，这已经成为了一个不可忽视的新话题。的确，很多代理商没有形成企业特有的核心竞争力，不在营销渠道上做流程设计，不在管理方法上创新，不保持技术服务不可取代的优势，也缺乏在后市场延伸挖掘的本领。作为代理商，邓文会难免察觉到诸多不易，“代理商没有品牌，没有产品，没有技术，仅有的技术也只限于维修保养，其实是不堪一击的。所以，低端代理商的角色充其量就是身处下游的包工头。”他感慨，最近几年，不管是制造商还是代理商，不仅身体不健康，脑袋也渐渐不健康起来。

“某些制造商为了战胜竞争对手，只能逼迫代理商盲目投入往前冲，却没有帮助引导代理商在技术、流程和内部管理上改进，不理智的代理商自然而然成为了炮灰，反过来又对品牌造成了极大的影响，最后两败俱伤。”邓文会把原因总结为“贪”：“向社会索取得太多，向市场索取得太多。”

的确，如果要论博弈，身处弱势的代理商空间其实很小，毕竟前期签署的很多“不平等条约”会成为束缚的枷锁。无可奈何间，一些代理商与制造商在法律上形成了对抗的阵营，某些代理商顷刻间破产，这种局面多少让人痛心。“其实我想给很多破产的代理商鼓励，如果企业清盘后资产归零，一分钱都不剩，其实也不必惊慌。以前在经营中形成的人脉、投入的广告和团队是无形资产，即便资产归零，这些也能值百万、千万。所以真心希望代理商们不要泄气，抓住二次创业的机会。”

对服务的反思

说起这8年来发生的变化，邓文会笑言，以前是意气风发，图发展，现在是跌宕起伏，图生存。

“我总觉得我们犯了很大的错误，行业也陷入一个怪圈。用户逾期欠款后，我们迫不得已要去拖车，严重的还要将其诉诸法庭，导致有的用户家破人亡。我一直在思考，既然用户买了我们的设备，是我们的恩人，我们为何又要拿‘刀子’相逼？我们总承诺要和用户心连心，可为什么我们与用户又要相互拿‘刀子’对着干呢？”邓文会说：“同样也是因为贪，不该销售的设备，我们往往先不顾一切地把设备售出，把业绩赚到手，但这样导致更多债权机的出现。债权机带来的亏损很大，一台至少亏损三五十万，谁能经得起这种折腾？所以，风险大的业务，我们真的要敢于放弃。”

不难发现的是，代理商一直在销售，销售整机，销售配件，然而真正在给客户服务上面花的功夫的并不多。“我们常说要满足客户的需求，口号总是掷地有声，铿锵有力。但其实中国的代理商在服务方面很欠缺，思路很窄，服务往往无非是维修保养或贷款服务，而很多客户的需求根本没得到满足。真正的服务应该是通过企业的能力去帮助客户赢得更好的效益，与他们共成长、共发展、共荣辱。

“因为挖掘机操作中往往视线有限，导致事故频发，这种事对于普通家庭来说就是灭顶之灾。所以我对一个客户说，想为他们在挖掘机臂上安装报警器，增加安全作业范围的精准度。另外，有些个体老板连施工执照都没有，我们也应该帮他们解决，这些就是客户的真实需求。由此可以看到，需要我们做的服务太多了。”一直以来，百瑞在后市场方面投入很多，行业转淡时，他们尽量转化业务人员为售后服务人员。尽管有时仍然赔钱，但邓文会相信未来这一块是未来的核心竞争力。

“转型和升级的方式很多，只盯着卖产品，打价格战，这种竞争实在没有意义”，邓文会说：“其实每个人脚下都有一座金山，但我们往往只是看到了山上的大树，哪里看得到脚下的金子也可以挖。”

健康地“活着”

公司运营中，最令人头痛的当属人力资源管理。“事业草创时，十几个人的团队，能吃苦，讲义气，感情很好。现在新加入的年轻人越来越多，对人力资源管理的挑战非常大”，这几乎是所有代理商管理的通病，让重情的邓文会苦不堪言，“以前的维修工人会老老实实把机器修好，现在却只想着换件；以前的销售人员翻山越岭都要找到客户，现在嫌路远就不乐意去；有时候花很大的成本培养出一个人，结果不仅跳槽，还跑到竞争对手的队伍里去，拿他最能刺伤你的东西作为资本。”

一家公司，如果管理得当，管理成本会很低。在二级经销商建设方面，百瑞有着一些可供借鉴的经验。多年来，百瑞一直在坚持的二级经销商模式给企业创造了巨大的价值。“二级经销商其实就是二级配件商、服务商，他们最贴近市场和客户，反应速度最快，同时，节俭程度和热情很高。而且二级经销商几乎是夫妻店，家族化的管理能降低成本，是一种稳定的并可迅速复制、风险较低的模式。”但他苦恼的是，这条路似乎并没有得到广泛的认同和支持，干扰噪声不断，甚至出现“挖墙角”的怪异现象，更不用说帮扶和共同完善，走下去似乎很难，“如果这件事受到制约，代理商创新的空间便被无形压缩了。”

读书人邓文会喜欢未雨绸缪，在防范企业风险方面，他走在了前面。行业特殊时期，债权问题频发，为了解决债权，百瑞比别人更早发力，甚至全员催收，还又发展了两个部门。一件事变成了三件事，这说起来是个笑话，但讽刺的是，这却是当今代理商的常态。据说，南昌当地有个知名的博士生导师，帮百瑞撰写了债权案例，最后竟被列入了哈佛商学院的案例库，这种不健康的行业形态在外界引起了很大的争论。

做企业这么些年来，邓文会早已不看重销售额的数字，他现在更关心的是企业价值。“即便销售了20个亿，如果企业价值下降了，那还不如不做。”他反而觉得行业现在的状态很好，以往只要一见到客户就能赚钱的时代是不正常的。

“当企业获得高速发展后，为了谋求进一步的发展而必须进行内部变革，说白了就是一次战略转型，就是所谓的‘二次创业’。我们必须去享受它，因为我们都想健康地活着。”邓文会说。

责任编辑：Nora