徐挖沉浮

“作为忠实用户，企业的内部纷争我们并不关心，我们最关心的是设备的可靠稳定，当设备出现问题时，及时的维修和配件供应，才能让我们对企业有所信赖”，这是一位挖掘机用户对自己购买设备的企业所发出的呼吁。而他所购买的产品品牌为XCG。他购买这台挖掘机时，这家企业的名字叫徐挖约翰迪尔，如今，这家企业名叫正菱徐挖。目前，这家企业已经全面停产，等待他的命运似乎只有一个——破产清算。

可是谁能想到，这家企业的前身——徐州徐挖机械制造有限公司曾是一度挖掘机行业中民族品牌的领军企业；这家企业与美国约翰迪尔的牵手，一度成为行业内令人关注的焦点。可以说，这是一家被充分寄予厚望的公司，然而，正是这样一家明星企业，如今已经举步维艰，而且，这并不是这家企业第一次走到生死边缘。

“就像一本小说，只有故事跌宕起伏，才最引人注意。关于徐挖的故事，写成一本书，一定读者很多”，一位在这家企业工作多年的知情人士罗生（化名）这样讲。

从国企到民企：徐挖股权初变

熟知行业的人都知道，徐挖的诞生与徐工集团有着密不可分的关系。1992年，当时的徐工重型（现为徐工起重机事业部）成立了一个研究所，进行挖掘机等产品的研发和试制工作。当时这个研究所可是“香饽饽”，大家都觉得，徐工重型是徐工集团最好的企业，而徐工重型最好的部门就是这个研究所。

开业庆典合影

随着徐工与卡特彼勒的联姻，双方组建合资工厂，根据协议，徐工不能单独生产挖掘机，挖掘机业务便只能从徐工体系中剥离出来。加上徐工作为江苏省国企改制的试点企业，研究所便成为了改制的试点。

2001年，徐挖被正式从徐工集团中剥离出来，成为自然人持股的民营企业。本着造福职工的想法，企业号召员工持股，当时，对于地处苏北的徐挖职工来讲，职工持股是一个非常新鲜的概念。但经过各方努力，最终徐挖还是实现了自然人持股，从国有企业向民营企业的转变之路。2001年8月，徐州徐挖机械制造有限公司正式成立，股本共计118万元，时任研究所所长的许天宁出资10万元成为企业的第一任董事长。

在随后的增资扩股过程中，2003年，徐州博汇工程机械集团股份有限公司购买了价值60万元的股份进驻徐挖。2004-2005年，博汇以12倍的溢价收购原有股东的股份，多数职工都接受了这一出价，将股份转给了博汇。博汇逐渐取得了徐挖的实际控制权，只有为数不多的几位自然人股东不愿出让自己的股份。在随后的几次增资扩股过程中，博汇的股份逐渐增长到90%以上。

由于先人一步的技术优势，以及市场所带来的机遇，徐挖成为当时挖掘机市场中仅有的能够生产大吨位挖掘机的本土企业。其30~40吨级产品依据性价比的优势不仅在外资品牌林立的大挖市场抢得一定的市场份额，并且反响不错。在挖掘机市场上，后来逐渐具有影响力的三一、柳工、福田雷沃重工等企业此时尚未能够在行业内具有话语权。可以说，当时的徐挖，几乎就是本土挖掘机品牌的代言者。

对于逐渐发展壮大的企业来讲，博汇及其他几位自然人股东自然开始谋划企业新的发展棋局——上市。然而，上市的计划很快被另一个更具诱惑力的方案——与外资合资所替代。作为世界500强企业之一的约翰·迪尔找到了徐挖。

合资时代：真的是条好路吗

对于约翰·迪尔来说，中国工程机械市场是一块非常具有吸引力的市场。然而，当约翰·迪尔真正试图布局中国工程机械市场时，世界工程机械巨头企业已经悉数在中国布局。对于约翰·迪尔来讲，他们必须寻找一条快速熟悉中国工程机械市场的路径。

当时的徐挖，在bauma China和BICES上展出的全系列产品，吸引了约翰·迪尔的极大关注——在30吨级以上产品完全被外资品牌垄断的大挖市场上，竟然有一家中国本土企业打开了自己的局面，这令约翰迪尔感到惊奇。

双方逐渐开始了接触。能够与世界500强企业之一的约翰·迪尔合作，对于徐挖来讲，似乎是从未想过的事；而对于约翰·迪尔来讲，通过徐挖这样一家独具特色和实力的企业，能够更好更快地融入中国市场。

双方可以说“一见钟情”，并迅速走入“热恋期”。2008年6月，约翰·迪尔以3.2亿元的价格收购徐挖50%的股份。2008年 10月30日，徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司在江苏省铜山经济开发区徐挖工业园举行开业庆典，合资公司正式成立。

由于各持股50%，因此，按照惯例，双方约定，经营权三年一轮换。董事会由4名成员组成，双方各占2席；2008-2011年，首先由约翰迪尔派人出任董事长及首席财务官的职务；徐挖派人担任总经理职务，由中方行使经营权。2011年6月，双方交换经营权。

随后的三年时间内，双方本着互惠互谅的原则，彼此间不断磨合。这一时期内，关于徐挖约翰迪尔的发展，外界的评价褒贬不一。如果单纯从企业业绩来看，合资前的2007年，徐挖挖掘机销量为500台，而合资之后的徐挖约翰迪尔在2008年、2009年和2010年的销量分别为512台、440台和650台，企业利润也从2007年的公司利润超过3000万元变成了连续三年亏损，基本可以说是原地踏步。与此同时，中国挖掘机市场年销量已经从2007年的6万台激增至2010年的17.9万台。

但是，员工还是对企业充满信心。他们普遍认为，在一家世界500强的大企业中工作，这会让自己更有成就感。有员工说，在离开徐挖约翰迪尔找新的工作时，对方一听是在这样的企业工作过，对他们有很高的认可。

也有代理商评价说，与徐挖约翰迪尔合作，也是看中了徐挖的合作伙伴——约翰·迪尔。代理一家合资企业的产品，也让他们觉得更有安全感。从企业管理的角度来讲，他们也普遍认为约翰迪尔为这家企业带来了前所未有的新活力。

合资变局：梦想巨人的轰然倒下

2011年6月，约翰·迪尔和徐挖交换经营权，原来由约翰·迪尔派至徐挖约翰迪尔担任副总经理的范兆祺出任总经理，原来的总经理陈刚担任副总经理。

由于双方经营理念不同，新的管理团队的行事风格，与原有团队相比变化很大，对于徐挖的老员工来讲未必能够接受，罗生这样讲。

约翰·迪尔提出的很多构想，在中方管理团队看来过于激进。但由于双方各持有50%的股权，所以很多问题都悬而未决。在未与当事人沟通的前提下，外方管理团队对中方管理团队进行了一番“清洗”，包括研究院和生产等核心部门的中方管理人员并未出任副职，而是改任项目经理等职务，完全远离了原有管理岗位。

罗生说，实际上，约翰·迪尔给合资企业带来了很多先进的管理经验，企业的变化很大。但是，外方管理团队的行事风格在董事会上引起了股东双方的激烈辩论。在没有达成一致的情况下，企业的未来发展该走向何方的问题被双方放在了谈判桌上。

与此同时，企业的生产经营陷入停滞。有代理商讲，从此次生产停滞之后，徐挖约翰迪尔的配件及服务也已经停满，即使过渡至后来的正菱徐挖，这一现象也没有恢复。

2011年3月，股权双方开始争夺企业的归属权。约翰·迪尔为中方开出的条件是，以1.65亿元收购中方50%的股权，随后这个数字被上调至2亿元，但这其中包括合资公司应付给中方的账款1亿多元，也就是说，约翰·迪尔实际上将从自己腰包里拿出不超过1亿元。与当年3.2亿元购得的50%股权相比，这个价格显然缩水得厉害。但约翰迪尔表示，这个价格是由安永会计师事务所通过一系列市场评估给出的，并非自己的随意出价。

然而，中方拒绝出让自己持有的50%股权，随后，他们提出了自己认为可以出让50%股权的价格，但这个价格事实上是约翰·迪尔无法接受的——15亿元；而且，中方还多次表达了通过和谈的方式解决双方矛盾，继续共同经营合资公司的愿望。因此，可以说约翰·迪尔想要兵不血刃地收购中方这50%股权几乎是不可能的。

5月，双方召开合资重组谈判会，中方提出了自己的3点要求，一是和谈，中方可以将下一轮经营优先权交给约翰·迪尔，也就是说，约翰·迪尔可以保持经营权到2017年；二是如果约翰·迪尔执意“分家”的话，价格需要重新商定，同时约翰·迪尔需要按合资章程将-9系列挖掘机的全套技术无条件交给中方；三是如果约翰·迪尔坚持价格低于2008年双方合资时的价格，中方可以考虑收购约翰迪尔手中持有的50%股权。

这对于约翰迪尔来讲就像是三把利刃，无论任何一条都难以接受。也就是说，约翰迪尔无论如何都不可能成为这场争斗的赢家。随着企业生产停滞的时间不断延长，徐挖约翰迪尔的企业价值大幅缩水，此时，徐挖约翰迪尔走到了破产清算的边缘。

新资本介入：正菱徐挖的艰难时世

2012年，有一家企业向徐挖和约翰·迪尔抛出了全资收购徐挖约翰迪尔的橄榄枝。这家企业就是柳州正菱集团。作为一家资本运作企业，正菱集团所拥有的业务十分广泛。正菱集团看好徐挖所拥有的技术实力，希望借此机会一举进入挖掘机乃至工程机械领域。而它为徐挖约翰迪尔开出的价码，可以说完全满足了徐挖与约翰迪尔的诉求。

正菱徐挖的放假通知

很快，几方一拍即合，徐挖与约翰·迪尔分别将自己的股权全数售给正菱集团。据了解，正菱集团为徐挖约翰·迪尔开价为3亿元，其中需要支付给约翰·迪尔的1.65亿元立即兑现，支付给中方股东的1.35亿元以分期的形式逐步偿还。

2013年1月份，徐挖约翰迪尔正式更名为正菱徐挖。正菱集团董事长廖荣纳的长子廖昌瑾出任正菱徐挖的法人代表，管理团队方面几乎沿用了徐挖约翰迪尔的原班人马。

在正菱集团接手了合资企业并将企业更名为正菱徐挖之后，许多职工对企业的希望又被点燃了。虽然日子仍然比较苦，但是职工们认为，企业一定会再度得到发展的。2014年2月20日，正菱徐挖68台挖掘机交付用户，对于行业来讲，这似乎预示着正菱徐挖终于开始起步。

然而，这次大单交付最终被证明只是昙花一现。事实上，在这之前的一年时间内，正菱徐挖并没有焕然一新，由于行业的不景气及企业自身存在的种种问题，处理企业的内忧外患是公司管理层的主要工作。

这些内忧外患来自多个方面，企业不断亏损，以及欠下的巨额债务需要得到解决；职工工资及社保问题致企业正常运转依旧困难，这些问题未能得到解决导致了职工对正菱集团方面派驻的管理层的不信任；由于购买企业时未能将全部款项付清，与原股东发生纠纷等问题都令正菱徐挖举步维艰。

来自市场的反馈更是不乐观，某省份代理商郑飞（化名）这么评价当时的情况，正菱集团在接手徐挖约翰迪尔后，不仅没有对市场进行投入，反而以追讨之前的债务为主要工作，甚至只追讨即将还清债款的用户的设备，以达到迅速获得资金的目的。这让他们对正菱徐挖的发展产生了担忧。

再次跌倒：正菱徐挖流星坠落

2014年1月，正菱集团在徐州收购的另外一家企业——徐州凯莫尔重工科技有限公司，该公司总经理尹晓松兼任正菱徐挖总经理。他对企业进行了一番大刀阔斧的改革，比如，撤换了相当数量的中层干部，企业生产减半，半数职工轮休。这些调整令一些老员工看来过于激进。

正菱徐挖的工厂大门紧闭，厂区内空无一人

与此同时，职工被拖欠的工资及社保金已经累计达到1500万元，其中，部分员工的社保更是从2012年8月开始，便没有缴纳过。此时又被要求停工放假，这是他们所无法接受的。

于是，职工与企业管理层之间的矛盾逐渐激化。伴随着企业的各种内忧外患，2014年4月11日，正菱集团经审计认定，原领导班子未能完成确定的经营指标，公司高层大换血；2014年4月14日，正菱徐挖宣布全面停产放假。

与此同时，正菱徐挖的企业法人在2014年3月悄然发生变更，原来的法人廖昌瑾变更为郭遂希。据正菱徐挖的原有职工介绍，这位新的企业法人他们都没有见过，也根本无从找到这位现在的企业法人；而从2014年1月开始兼任正菱徐挖总经理的尹晓松也声称，他已经不再担任正菱徐挖的总经理，面对职工的这些问题，他也无力回答。

目前，整个厂区已人去楼空，杂草丛生，安静空旷的厂区内只有几位保安在已经被断电的门卫室守着厂门。

据了解，正菱集团在接手企业之后，主要依靠的是企业的既有资产，以及用正菱徐挖的地产从银行抵押得到的贷款供应企业的发展。集团层面并没有对正菱徐挖进行过多的改造。在正菱集团被爆出财务问题和非法集资事件之后，正菱徐挖的管理更是发生了很大的脱节。

道路右侧为正菱徐挖的车间，现已人去楼空，左侧护栏之外的是徐挖的生产车间

除了欠员工的1500万元的工资和社保外，正菱徐挖的债务还包含大约5000万元的供应商欠款，以及所欠银行的抵押贷款。无法偿还银行的抵押贷款时，银行可以将抵押品土地收走，但是对于供应商和职工来讲，这6500万元的债权又该由谁来给予保障？

正菱徐挖的员工规模大约有150人，目前已经有将近100人向徐州市中级人民法院起诉了正菱徐挖。目前看来，正菱徐挖极有可能走向破产，这些债权人的权益究竟能不能得到维护？这个问题似乎无人能够解答。

对于代理商而言，遇到的状况则更加让他们无法接受。某地区代理商张洋（化名）告诉记者，“我可以负责任地告诉正菱徐挖的任何人，包括客户的按揭款、首付款以及融资租赁款，我没有挪动一分钱。但是现在工厂突然之间停了，僵而不死，不运营却要求别人对他履行义务，这是没有道理的。”

一墙之外：一家“新”的徐挖

在距离正菱徐挖仅一墙之隔的地方，有一家企业，从2014年5月份起，开始了挖掘机制造之旅。这家企业的全称是“徐州徐挖机械制造有限公司”。对很多人来讲，徐挖沉浮的历史已经让许多人云里雾里了，此时怎么又冒出一个“徐挖”来，而且名字与徐挖与约翰·迪尔合资之前一模一样？

事实上，从股权拥有的角度和企业发展历史来看，这家徐挖的的确确是正统的徐挖。

在2008年，约翰·迪尔与徐挖进行合资时，徐挖的股东并不止一个。约翰·迪尔提出一个条件，即只对应一个中方股东，也就是说，原来的自然人持股的企业必须100%属于一家中方企业。此时，作为徐挖最大的股东——博汇便开始要约收购其他股东手上的股份。由于博汇给出的价格很高，大部分个人股东都选择了出售股份。然而，并不是所有的股东都做出了这样的选择，在经过多轮谈判之后，仍有一位个人股东无论如何都不愿意出售自己的股份。

据了解，这位股东也是徐挖早期企业改制时，职工集体持股时期的股东之一，最初的股本并不大，只有6000元，但在企业的几次增资扩股中，他是少有几个扩大了自己股份的股东。在约翰·迪尔与徐挖合资之前，他的股本可能已经达到了20余万元，虽然整体的股份比例并不大，但已经是除了徐州博汇之外最大的股东。

由于这位股东坚持不出售自己的股份，而约翰·迪尔又坚持只对应一位中方股东。所以，徐州博汇想出了一个解决办法，即将徐挖作为一家控股公司，在徐挖旗下成立徐挖机械，徐挖机械作为合资主体，与约翰·迪尔进行合资。这样，合资企业——徐挖约翰迪尔的两位股东便是徐挖与约翰·迪尔。

正菱徐挖厂区内停放着的已被债权人申请财产保全的设备

而且，双方进行合资时，并不是将徐挖所有的资产进行了合资，在徐挖工业园中，2/3的资产被纳入徐挖机械，仍有1/3的资产保留在控股公司之一的徐挖手中。但实际上，当时的徐挖约翰迪尔的既有条件并不能满足当时企业发展的需要，所以徐挖约翰迪尔仍需从徐挖手中租赁厂房使用。

正菱集团所接手的，也仅仅是原有的合资企业——徐挖约翰迪尔，并未拥有占据徐挖工业园1/3面积的徐挖。“在正菱徐挖出现诸多问题，企业已经全面停产，并且出现大量职工问题之后；同时也是出于博汇致力于发展挖掘机产业的缘故，徐挖于2014年5月进行重新注册，并开始正式运行”，徐挖一位中层管理者赵天（化名）说。

涅重生：徐挖的再度起航

正是由于发生于与约翰迪尔合资之前的这次股权变化，使得徐挖这家公司得以保存。这家在2008年之后就从一家制造企业变成一家资产管理公司的企业，毫无疑问可以被称为之前的徐挖的正统“继承者”。而正菱集团所购买的正是这家徐挖和约翰迪尔各自占有50%股权的徐挖约翰迪尔。

由于当时有一部分资产并未进入合资企业，而保留在徐挖名下。为了满足合资企业生产需要，徐挖投资了一条完整的制造车间，并将这座车间租给徐挖约翰迪尔使用。如今，这座制造车间正是徐挖进行“二次创业”的重要基础。

同时，由于正菱集团无法支付徐挖余下的欠款，双方签署了一项协议，即徐挖可以将正菱徐挖的部分动产进行抵扣。所以，徐挖接下了正菱徐挖的整个仓库，并将部分存货转移到自己这边来。这为徐挖的生产工作储备了最初的能量。

对于进行“二次创业”的徐挖来讲，他们还有一个很大的优势就是轻装上阵。正菱徐挖所欠下的债务只与正菱徐挖相关，与现在已经开始生产经营的徐挖不存在任何关联。所以，在行业不景气的当下，徐挖反倒成了难得的“一身轻”的企业。

“新”的徐挖再次踏上创业征程

不过，徐挖机械这些年的变化还是对徐挖产生了不小的影响。比如，“XCG”的商标标示已经归属于正菱徐挖，所以，徐挖只能为产品申请了新的标示——“XWMG”，这也是徐挖的简称；此外，由于正菱徐挖已经注册了“www.xwmg.com”的网址，徐挖重新申请了“www.xwmg.com.cn”作为自己企业的网址。

“5月份以来，我们已经开始了正常生产，并已经形成了销售”，赵天说，正菱徐挖全面停产前大约有150名员工，在正菱徐挖停产之后，徐挖打算重新树立起企业在挖掘机行业地位的决心，吸引了相当一批员工来到徐挖。目前徐挖的60余名员工中，有接近50名都来自正菱徐挖，大部分人甚至都是在2008年以前便已经在当时的徐挖工作了。

谈及关于企业的未来，徐挖的大部分职工还是对企业充满了信心。赵天说，“最迟在2014年年底，我们将推出全新的-9系列新品。虽然现在对于我们来讲，相当于‘二次创业’，还面临很多困难，但我们一定会通过自己的努力，让员工以及代理商和用户看到希望。”

不是结束语的结束语

关于“徐挖”的故事并没有到此结束，因为，在徐州这片工程机械的沃土上，一家“新”的徐挖已经起航。但是，关于这篇关于“徐挖”的故事，它所经历的几次重大起伏，成功与失败，都将是行业发展历史上一笔宝贵的财富。某工程机械行业专家曾说：“从目前行业形势分析，合资已经不是本土企业发展必不可少的方式，本土企业自身的强大才是发展根本”愿这篇故事，能够带给人们更多的反思，以及重新审视企业发展所走过的风雨历程。

责任编辑：Nora