混合所有制改革：中联重科全球化的“助推器”

党的十八届三中全会指出：“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

作为中国工程机械领头羊的中联重科，就是借助混合所有制改革，由1992年的50万元注册资本起步，到2012年年底资产达到889.74亿元，实现净利润75.3亿元；同时，通过企业的重组并购和资金整合，中联重科由一个内陆小公司成长为享誉全球的国际性工程机械大企业，奋斗目标直指全球工程机械行业前三强。

这一切，得益于中联重科的混合所有制改革。如果说年轻的中联重科国际化征程是“火箭”般的速度，那么混合所有制改革则是其坚固而强效的“助推器”。

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，拥有50余年的技术积淀，是中国工程机械技术发源地。成立至今的近22年间，中联重科不断进行体制、机制创新，通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

1992年，时任长沙建机院副院长的詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司，走科技成果转化之路。

1997年，技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。同时，国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破，在建设部的指导下，中联重科股份制改造拉开序幕。

经历重重困难，最终由建机院作为主发起人，中联公司正式改组为长沙中联重工科技发展股份有限公司。其中，建机院占股74.75%。

2000年10月，中联重科登录深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总资本中，国有股49.83%，其他股东50.17%。

经历股改上市后的中联重科，初步实现股权多元化和良好的治理结构，但依然存在国有股一股独大的状况。传统国有科研院所的监管企业与市场化运作不相适应的矛盾也显露出来：人浮于事、论资排辈、因人设岗……年轻的中联重科面临着重重考验。

幸运的是，中联重科领导层及时看到了原有体制的弊端，当机立断在2005年至2006年间，大胆进行体制创新，确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略，将原有管理方式“打碎了重捏”。

2003年，长沙建机院划归湖南省。2004年11月，湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制总体方案。2005年10月，长沙建机院完成公司化改造，成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%，员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

“天赐良缘”，联想控股的弘毅投资在2006年开始与中联重科“联姻”，并在中联重科改制重组进程中起到了非同一般的作用。2006年5月，弘毅受让深圳金信安所持中联重科15.83%股权，成为中联重科第二大股东。

2006年5月，湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工，8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为：国有持股62%，管理层及骨干员工持股30%，财务投资者持股8%。

2008年，长沙建机院清算注销。2009年3月，其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后，中联重科仍由国有股东控股，但股权结构发生变化，第一大股东湖南省国资委持股24.99%；管理层持股比例为12.56%，弘毅投资持股12.36%，其他股东持股50.09%。

2010年12月，中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次公开发行H股10亿股，募集资金总额150亿港元，包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。中联重科股权国际化的大门正式打开。　如今，中联重科已形成国有相对控股、股权多元化的格局。这样的股权结构，让中联重科在一个更自主和更自由的环境中实现了跨越式发展：由1992年的50万元注册资本起步，到2012年底资产达到889.74亿元，实现净利润75.3亿元。

全国“两会”前夕，在国务院国资委新闻中心主办的“样本的力量——混合所有制企业发展研讨会”上，中联重科作为样本企业受邀参会。副总裁孙昌军在会上表示，实现混合所有制的中联重科将充分利用国内国际资本两大平台，力争三至五年内进入工程机械全球前三，成为真正的全球化企业。

商务部日前公布的数据显示，2013年，我国对外直接投资同比增长16.8%。在全球经济一体化的形势下，中国企业“走出去”步入加速发展的阶段。但伴随着海外投资高潮的是中国企业在对外投资过程中的低成功率。

公开的市场研究数据显示，中国企业海外并购成功的比例不超过14%，远低于全球25%的平均水平。值得一提的是，其中很多失败案例，都不是因为商业因素，而是受困于“国家队”身份。

著名经济学家厉以宁对此曾给出解决办法：发展混合所有制能解决我国企业“走出去”时遇到的这一难题。“混合所有制企业‘走出去’不会被其他国家所限制，也不会因力量小成不了气候，假定混合所有制还有外资参加，这样对企业‘走出去’是有好处的。”

中联重科也用实际案例为上述观点提供了佐证。2008年，中联重科成功收购全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA，为中国工程机械向欧洲及更广阔的海外市场开拓打下基石。

有了并购CIFA的成功海外实践做铺垫，中联重科国际化进程日渐加快：2011年6月，中联重科与德国JOST起重机有限公司在德国法兰克福签署技术转让协议，买断国际社会公认的塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品的全套技术；2012年8月，中联重科首次海外建厂落子印度，与印度Electro-Mech公司合资建立塔式起重机业务基地；2012年10月，与意大利RIBA公司合资建立高碳材料有限公司；2013年12月，并购全球干混砂浆设备品牌——位于德国Neuenburg的M-TEC公司。

事实上，从中联重科在国际市场打拼的经验还可以看出，混合所有制不但能解决企业的“身份”问题，更有利于企业在国际资本市场上灵活运作、引进外资，从而实现全球资源的优化配置，提高企业全球化经营能力。

2010年，中联重科通过H股上市完善了混合所有制发展模式，引入了包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行。在实现与资本市场全面接轨之时，中联重科国际化取得持续突破。

借助H股融资，中联重科加速海外营销网络、海外生产基地、海外研发中心的建设，成功实现全球资源的优化配置，成为全球化经营的领先者。资料显示，在中联重科H股融资的17亿美元中，有近7亿美元用于国内项目的改造，剩下的则用于对CIFA的支持和提升，拓展俄罗斯、巴西等海外新兴市场，以及15家海外销售和服务平台的建设。

2012年中联重科成功发行美债，并用之于海外研发中心、生产制造中心的建设。其中，研发中心主要分布在美国、德国、日本等地，而生产制造中心则按照市场布局：美国、俄罗斯、土耳其、巴西、印度、印尼。剩下的则用于全球形象店、物流中心、备件中心的建设，并增加35家新的海外销售和服务平台。

数据显示，目前中联重科已在近80个国家建立了销售和服务平台。覆盖五大洲，囊括印度、澳大利亚、阿尔及利亚、俄罗斯、阿联酋、美国、荷兰、英国、白俄罗斯、韩国、巴西、利比亚、埃及等在内的全球重点市场。

2013年，中联重科海外收入强势增长，达到35亿元。从索契冬奥会的主办地俄罗斯到2014年世界杯的主办地巴西，从代表高端市场的欧美到新兴市场亚非拉，几乎在全球所有重大工程建设中都有中联重科产品的身影。

“中联重科发展混合所有制的经验表明，实现股权多元化，有利于各种资本优势互补，这也是打造世界级企业的必由之路。”湖南省国资委副主任张美诚表示。

责任编辑：David