国机集团：走有质量增长之路

国机集团现已成为中国机械工业中规模最大、覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型中央企业集团，坐拥近50家全资及控股子公司、9家上市公司、140多家海外服务机构，主营业务涉及机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务等方面，全球员工总数近10万人。如今，国机集团已连续多年保持 30%以上的高速增长。其中，2012年实现营业收入2134亿元、利润总额85亿元、经济增加值44亿元，再度蝉联中国机械工业企业百强榜首。在国资委中央企业业绩考核中，国机集团连续4年荣获A级企业的殊荣。

五措并举 内涵发展

有质量增长是发展结构模式的一种类型，是以事物的内部因素作为动力和资源的发展模式。有质量增长强调的是结构优化、质量提高、实力增强，发展更多是出自内在需求。有质量增长道路主要通过内部的深入改革，节约能量消耗，提高效率和价值收益的方式来提高竞争力，在量变引发质变的过程中，实现实质性的跨越式发展。

国机集团通过走出一条有质量增长的路子，在复杂多变的国内外市场环境中，取得了优异的成绩。

立足重组整合，提升产业链竞争力

重组整合是企业做强做优的有效途径。在新的形势下，国机集团以联合促发展、以整合促能力，有力推进集团内外部重组及有机融合，优化产业链。

深化重组。针对内部存在的资源分散、整体合力不强、重复建设、内部竞争等问题，国机集团以完善产业链、实现专业化经营为目标，坚持“有进有退，有所为有所不为”的原则，深化内部重组，充分发挥集团的整体协调功能和所属企业的内生动力，推动资金、技术、人才等各类资源向优势企业、优势业务、优秀经营者集中，提高集团整体竞争力。

有效整合。国机集团积极推进工程机械、农业机械、工程承包、汽车贸易、工程建设等专业化板块的有效整合，创新整合模式，注重整合效率，进一步优化各板块内部的产品和业务结构、市场结构、区域布局，形成几大主业突出的核心业务板块，并在行业中形成相对竞争优势。同时，国机集团围绕做强做优做大主业，通过内部培育和外部并购，沿产业链方向推进整合，打好业务“组合拳”，推进产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑，沿产业链方向推动资源向关键环节和高端布局，突出集团关键资源和核心业务的优势。

有所为有所不为。国机集团坚持“有所为有所不为”的原则，一方面对企业内部各类资产和业务进行认真的梳理，组建主业突出、资产优良的股份公司，推进企业上市。另一方面，适时退出不具有竞争优势和持续发展能力的业务，以集团资产管理公司为平台，积极处理无效、低效投资，剥离非优势业务、非核心资产，推进企业上市后存续企业的改革重组。

通过重组整合，国机集团的产业链、价值链不断优化。内部重组有效推进，减少直管子公司40余家，重组资产超过500亿元，集团整体竞争力有效提升。脱困工作取得阶段性成果，先后关闭转让各级企业310户，资产质量得到改善，资产使用效率不断提高。

立足科技创新，提升持续发展动力

全面提升自主创新能力是建设创新国机集团，实现创新驱动发展的重要举措。近年来，国机集团逐年加大研发投入力度，加强科技平台建设，科技人才队伍不断壮大，有效专利数量显著增加，自主研发了一大批关键核心技术和高端产品。

加强技术创新体系建设。根据国机集团发展需要，明确集团公司、所属企业、基层技术研发部门在创新链条中的职责定位。加强科研基础条件建设，提升技术创新手段。探索高效顺畅的技术创新运行机制，推动研发、设计、工程及生产的有机结合。围绕三大主业，以集团内各类国家工程研究中心、生产力促进中心、国家重点实验室等为基础，形成高起点、可持续的国家级基础和共性技术创新平台。

加大科技投入。国机集团积极支持科技企业通过实现上市、发行债券、引进战略投资、应用新金融工具等多种方式，为科技投入募集资金。科研基金逐步向产品开发、科研平台建设倾斜，工程承包企业在工程质量控制、新工艺新材料研发等环节，贸易企业在提高核心业务技术含量、信息化能力等方面都加大了科技投入力度，进一步提高了国机集团科技投入占主营业务收入的比重。

建立、完善企业科技创新的中长期激励机制。在符合条件的科技企业，积极推进股权、期权、分红权等激励试点，形成了良好的创新激励机制。同时，加强与国内外重点科研机构和知名院校的合作，积极参与组建产业技术创新战略联盟，开展联合攻关，实现技术创新体系与知识创新体系的紧密融合。

2012年，新增授权专利3700项，新增省部级以上成果奖1994项，知识产权运用和保护水平显著提高。院所立项实施产业化基地建设和技术改造项目60余项，总投资超过55亿元，科技产业化规模实力不断壮大。

立足转型升级，提升企业竞争实力

转型升级是企业持续发展的关键。党的十八大报告指出，推进经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向。未来5—10年是我国经济转型升级的关键期，国机集团适应新形势，狠抓结构优化，实现全面转型、深度转型，推动自身进入高质量、高效益发展的新阶段。国机集团转型的总方向是：由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠技术进步、劳动者素质提高、管理创新的内生增长转变，由低端、低附加值向高端、高附加值转变，由低级形态向高级形态转变，由一般服务向综合服务转变。

跨越转型。国机集团在现有产业基础上，跨出地域，延伸业务链，在国内外新区域布局和开发上下功夫，到区位优势明显、资源布局合理、发展潜力较大的地域和产业寻求新的发展。同时，通过发展新材料、新能源、节能环保、高端装备制造等战略性新兴产业，在农村城镇化、农业现代化、海水淡化、工业废水无害化、资源化等领域有所作为，培育了新的经济增长点。

高端转型。加快由产业链、价值链的中低端环节向中高端环节发展。国机集团立足现有基础，着力发展先进制造业和现代制造服务业，从培育品牌、加强研发、开发高附加值产品等方面着手，在技术、市场、服务的制高点上下功夫，通过技术、产品、服务的不断创新和升级，占领高端技术、高端产品、高端市场，引领行业发展方向，掌握行业话语权。集团积极强化主导产业的集成能力，充实短板、突破瓶颈，形成集成优势，并逐步加快改造、提升传统产业，实现传统产业的高新化。

内生转型。国机集团大力推进节能降耗、循环利用、生产集约、管理优化，提高经营效益，提升市场竞争力。加强技术改造升级，加快调整、剥离或放弃不具竞争优势的业务或产品，加快淘汰落后产能，退出或剥离低效资产。进一步挖掘集团多元业务之间的协同价值，促进勘察设计、研发、制造、贸易、设备成套、工程总包及相关服务等业务的协同，扩大内部市场需求，通过业务之间相互支撑、相互促进，实现业务板块联动发展。

责任编辑：Eason