中联重科董事长詹纯新的变革与“守正”

坐在记者面前的中联重科董事长詹纯新淡定、坦然，完全没有受到前一段时间市场传闻和竞争对手言论的影响。“我相信最好的澄清方式就是靠事实，清者自清。做人是几十年，做企业也许是上百年。”

詹纯新相信，无论是做人，还是做企业，都要坚持一件事守正。

从1992年白手起家、借款50万、仅有7个人创业开始，20年的时间，中联重科已经发展为中国工程机械行业的领导者，2012年，公司营业收入900亿，员工31000人。

让公司“核裂变”

上世纪80年代，一场科技体制改革打破了国家科研院所的平静，国家削减了科研院所三分之一的经费。一个500来人的研究院，只靠每年一百多万元的事业费和二三百万元的科研转让费艰难地维持着。

1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新，第一次和老院长去北京国家计委要项目。当时，他心情特别沉重：项目寥寥无几，资金更是微不足道，靠这样体外输血，建机院还能维持到何时？在全国，与长沙建机院合作，由建机院提供技术支持的企业有上千家，当时不少企业已经发展起来了：徐州工程机械厂已成为具有相当规模的大企业，山东一家生产镰刀锄头的农具厂也发展到了五、六亿的销售收入。

詹纯新对老院长说：“我们回去赶紧办公司，走科技型企业的路子，搞活经济。”

詹纯新没向院里要一分钱，带领7名技术人员，借款50万元，于1992年9月28日，正式创立了中联建设机械产业公司。公司刚成立时，包括詹纯新在内，只有8个人、一台旧台钻，一个车间角落，几把榔头和扳手。

就是在这样的条件下，他们制造出了中联的第一代产品HBT40混凝土输送泵，并迅速取得了经济效益。1993年，公司创产值400多万元，利税230万元。

然而，由于第一代砼泵产品不尽完善，故障较多，企业亮起了红灯。1994年初，詹纯新决定：“停产！不再做，不再卖，静下心来搞第二代产品。” 同年7月，中联成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不仅卖出了45台设备，并免费换回前期销出的10台。此举对中联重科的品牌塑造和公司后来的发展，起到了至关重要的作用。

公司要迅速做大，就要并购。2003年，他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司。当时，浦沅有近3000名员工，而中联仅有1000人的规模。并购一家超过自己体量的公司后，两家公司在企业文化、规模上存在着巨大的差异，在管理上开始出现问题。

被并购的公司有一种弱势心理，总部一个很普通的人到被并购的公司去就成了钦差大臣，对方对他不敢有半点不尊重，生怕得罪了总部，这就造成了一种隔阂，导致两家公司难以融合到一起。

另外，浦沅生产、销售起重机械，中联重科此前没有这项业务。不同的业务，销售渠道不同，客户群体也不相同，但公司的销售职能仍然只是由一个总的营销公司来负责，一时间出现了很多矛盾和问题。

詹纯新意识到，由总部直接管理被并购企业的方式，从整体性、科学性、严密性上来说都存在问题，他决定把被并购的企业和自己原来的业务全部作专业性分工，变成了多个专业化的事业部，转变了总部职能。

詹纯新把这种公司架构上的变革叫做“裂变”。

经过裂变，中联重科已经从一家只有7个人的小厂逐步变成了一家中国工程机械行业的领导者。到2006年，中联重科已经有7个事业部，销售规模达到86亿元；2007年又形成了20个专业化经营单元，销售额超过100亿元。通过实施“核裂变”战略，中联重科销售规模达到900亿元。

国际化5条铁律

在詹纯新眼里，裂变是把公司的每一个事业部都做成专业化。聚变，就是把业务相同的公司聚在一块，围绕着公司国际化的战略来实施。“例如：国内有一个事业部是生产混凝土的，国外也有一个混凝土机械生产企业，我把它们聚在一块，产生更好的市场效益，这就是聚变。”

中联重科并没有交太多的学费，就找到了实现国际化聚变的路径。

2001年11月，中联重科花三十多万英镑，收购了英国保路捷公司。这是一家做水平定向钻的小公司。中联重科对这家公司的整合并不成功，现在这家公司已经放弃生产，成为中联重科在英国的办事处，“不过这次收购，让我们学会了怎样和欧洲人合作。”詹纯新坦言。

当时，詹纯新在思考，应该站在怎样的角度，与这家企业的员工合作共事，应该怎样把这家企业的发展与中联重科的战略结合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找这家公司各层面的人交流。后来他发现，欧洲人的思维方式和我们不一样。

詹纯新是创业家出身，刚开始公司里就8个人，大家像亲兄弟一样，要干活日夜加班都行，到吃饭时，大家就一起去喝酒。但这些方式不能调动欧洲人的积极性，他们上班时间工作，下班就回家，工作只是他们生活的一部分。中国的企业领导者总想着迅速形成规模，爆发式发展。欧洲的企业领导者则不是这样考虑，他们习惯于作出规划，然后按部就班去实施。所以，当中国企业想大量投资，让这家公司大发展的时候，他们只能被动地跟着走，但被动跟随很容易出问题。这是中国收购国外企业时面临的一个普遍问题。

于是，詹纯新开始按照欧洲人的思路，站在他们的角度去考虑问题。思考怎么结合实际，把并购来的欧洲企业，与中国母公司的战略相结合。

总结重组并购的经验后，2008年，中联重科开始了新一轮的并购，收购了意大利CIFA公司，这是一家国际排名第三的混凝土机械企业。这次收购进入过哈佛的十大收购成功案例，在意大利获得过总统奖，在不同层面都获得一致好评。

“前面交了学费，学到了东西，后面该用的时候就用上了。”

但并购签字完成之后，就赶上了金融危机，詹纯新坦承自己“压力很大”。

CIFA公司第一任CEO爱好是听歌剧，每年都坐着飞机去全球各地，看他喜欢的歌剧，因此不能全身心投入到工作中。詹纯新和他经过长谈之后，发挥其特长，将其调到中联重科总部做副总，给CIFA换了一位CEO。

有了第一次海外并购经验后，中联重科首先做的就是和CIFA协商，制定好各项硬性规则，按规办事。直到现在，中联重科也没派任何一个员工进入CIFA，但每年年底中联重科总部审计部门，会对这家公司进行一次进场审计，公司经营的各个方面都要审计，包括对决策层决策正确与否的审计。审完后再指出问题，进行整改。

为了带领这家企业走出低谷，詹纯新的做法，第一就是把企业稳住；第二就是将其和中国市场合绑在一起，使其加入中联重科的混凝土机械事业部，产生聚变，也就是产生协同效应。

CIFA很快就直接在中国设厂，生产中国企业还无法生产的产品，并在中国销售；中国生产的零部件，成本更低，CIFA又在中国采购零部件，送到意大利去，降低成本；而且中联重科还用CIFA已有的销售渠道来销售自己的产品。通过这些方法，詹纯新终于带领这家企业走出困境。2012年CIFA实现的利润是2007年的两倍。

经过沟通、交流、实践和思考，詹纯新总结出了中国企业海外并购的五项基本原则，即包容、共享、责任、规则、共舞。詹纯新解释，两个不同国籍的企业，文化差异更大，包容就是要认同这种差异，不会对它感到奇怪，处理问题时充分考虑双方的差异；共享就是大家利益共享，这样才能想到一块去，并保持行动一致；责任就是中国企业到海外去一定要负责任，把自己当作本土企业公民，对并购企业的员工负责；规则就是和国外企业员工一起制定规则，并遵守规则；共舞就是告诉大家，我们都在一个舞台上，演的是同一出戏，我们都把自己的角色演好。

建立管控体系

在詹纯新眼里，公司的团队很重要。“公司应该是两条腿走路：一个是内部员工的选拔和定向的培养锻炼。内部的干部对企业特别熟悉，但是这么多年一直在工作岗位上，缺乏对新的思想观念、管理方法的认知，这时候就要送出去培养。”

中联重科对人才的培养是快速的，例如：他们和上海交大合作，一个老师给两个学生讲课，课程设置全部是工作需要的内容，时间一般是三个月。这些干部都占据着重要的工作岗位，不可能花一年两年的时间脱离岗位去学习。 “第二条路是从外面引进。外面引进的人才优势在于基础功底、能力等等都很强，但是缺乏对企业的了解。”

对于外部引进的人才，詹纯新一般是先安排他们做一段时间的董事长助理，亲自带他们，先让他们完全了解了企业，再结合实际能力安排具体岗位，这样就可以成为公司非常有用的人才。

公司在创业初期，层级少可以增加决策的效率。但是，当公司发展到一定规模时，就需要有一个决策层对公司的重大决策进行科学表决。詹纯新已经意识到了这一点。在公司的董事会里，总共有7个人，其中有4个人是外部董事，并且他们有各自擅长的领域，可以优势互补。

“独立董事不能当作摆设，而是要能够提出更好的建议。中联重科是上市公司，所有的东西都是透明的。我们力图打造一个经营规范的公司，希望有各类社会精英人士来参与我们的决策。”

多年来，詹纯新一直在试图建立一个卓有成效的管控体系，有了一套科学的管控体系，他就可以抽身出来，专注于公司的发展战略。

“中联重科的制度建设是一个体系，而且战略思维要特别清晰，并要有延续性。”詹纯新举例说，“裂变和聚变是2004年提出来的，到现在一直在坚持，目的就是要达到国际化和专业化，制度要围绕战略思路形成体系。”

2005年，中联重科实行事业部制，但这一管理模式有着固有的弊端：资源不易共享，而且容易导致事业部的各自为政。詹纯新于是从制度层面改良传统的事业部制，并提出了50字的管理方针，确定了“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”的总体思路。50字方针解释了CEO、副总、事业部和各职能部门之间的关系，定位了总部的职能部门要干什么事；“人、财、物、产、供、销、分配，相对独立，集中决策，自主经营”，则说明了各事业部该怎样运作。

中联重科的各项流程、各项制度都围绕这五十个字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。

“我现在只管进人，每一个人进来都需要我签字；在财务上我管预算、额外的生产经营性开支，实际上放得很开，但该控制的都控制了。”詹纯新对中联重科的这套管控系统信心十足。

2012年以前，公司进任何一个人都需要詹纯新签字，不论是管理层还是工人。“2013年我不签字了，但之前的磨合期我签字是必须的。我对两样东西看得很重：一样是人，另一样是资产。我们会对进来的每一位员工负责任，所以对进人要严格把控。中联重科是一家轻资产的公司，我对添置资产看得很重。”

中联重科的员工人数比同行业企业偏少，人均劳动生产率很高。詹纯新认为，现在要把管理提高到一个境界，把权利更下放，把员工、管理团队的收入与各自事业部的效益挂得更紧。

脱离了管理上的琐事后，詹纯新要把更多的精力放在抓战略、抓队伍上。接下来，他还打算建立更加完善高效的公司内控体系。

责任编辑：Eason