道格拉斯•欧博赫曼:卡特彼勒本土化业务模式

记者：您好，我是来自《环球企业家》的记者，我想问道格拉斯•欧博赫曼先生一个问题，中国本土的工程机械制造商发展速度还是非常快的，像三一重工、中联重科都在向海外扩张，您如何看待卡特彼勒分别在中国和全球市场上与中国本土机械制造商的竞争，卡特彼勒在竞争中的优势和劣势各自在哪？谢谢！

道格拉斯•欧博赫曼：谢谢。我实际上非常愿意看到强有力的竞争。在过去几十年的时间里，我记得我刚入职的时候还是一个年轻人，当时在世界其他地方也有很多有力的对手，比如在日本，随着日本汽车机械行业的崛起，当时就有很多来自日本公司的竞争，正是因为这种竞争使得我们卡特彼勒变得更强。过了十年左右，韩国企业也起来了，也对我们构成了强有力的竞争，但是我们卡特彼勒也变得更加强大。今天，我们现在看到一些中国的本土生产厂商，他们在国内市场发展得非常强劲，对此，我实际上是感到受鼓舞的，我看到中国企业是在推动这样的一个进程。

因此，今天我们看到了好几家中国本土公司已经把业务拓展到海外，比如在美国建厂。我们也看到他们进入了全球的起重机行业，而且都有非常健康的业务状态。我可以这样跟您说，我们也会不断地应对市场竞争，让自己变得更加强大。因为卡特彼勒在过去、现在、未来都努力成为这一领域的领先企业。我们非常关注在中国本土的竞争对手，同时，当他们向海外拓展的时候，我们也会关注他们。其实我非常尊敬这些大型的中国竞争对手，我相信在未来几年中，他们的海外业务会有很好的拓展。

记者：您好，我来自中新社，我有一个问题想问道格拉斯•欧博赫曼先生，关于本土领导力培育计划。刚才爱德华•莱普先生也提到，2015年，卡特彼勒在中国的所有工厂都会由中国人担任负责人，有什么具体的措施来支撑这个计划？除了陈其华先生，是否还有其他中国人能够在集团做到高管的位置？谢谢！

道格拉斯•欧博赫曼：非常谢谢您提出的这个问题！确实，在过去几年我们的确看到，卡特彼勒中国团队在业务拓展方面取得了很好的成绩，我们中国领导团队也有很强的能力，我确实对他们留下了深刻的印象。我还记得我们1994年在徐州建立第一家工厂，当时我们就计划在中国拓展全新的业务，到现在，我们在中国已经有24家工厂。就在昨天晚上，我们与卡特彼勒最有潜力的20位中国管理人员齐聚一堂，他们确实与卡特彼勒其他地区的领导人一样，拥有很强的才能和能力，我们会看到更多的像陈其华这样的本地化领导人，不光是在中国，而且是在我们卡特彼勒全球管理层担任职位。在过去几年中，我们非常努力地在世界范围内实施卡特彼勒全球领导人培养计划，我们现在也把这些项目放到各个地区去执行，希望我们在这些地区，尤其是在中国，当地领导人加入这个项目。

陈其华：确实，从我本人的发展历程来讲，我在卡特彼勒工作将近19年，我一直在工程机械领域从事技术管理方面的工作。卡特彼勒给我最深刻的印象就是以人为本的文化，以及全球化运作，关注人才的发展。我目前还没有看到我们这个行业和领域有任何其他公司，跨国公司也好，本土公司也好，能以这样的力度来倡导以人为本的理念、可持续发展的价值观、注重发展本地员工。

最近这些年，中国本土化团队建设和本土化管理人员的培养，突飞猛进。刚才莱普先生也谈到过，我们在中国有24个工厂，三分之二是本土的领导在进行管理和运作。我本人也是先在国内发展，然后加入卡特彼勒，并且到卡特彼勒美国去学习工作，回来以后又逐步走向更重要的岗位。我们现在卡特彼勒全球领导人培养计划也是把中国作为一个重要的组成部分，我们不仅让中国管理人员参加全球领导人培养计划，同时还专门实施一项亚太区领导人培养计划。所以，这些培养计划注重领导力，不仅强调本土化运作观念和管理技能、以及对经济的掌控能力，同时，还必须要有全球运作眼光，把卡特彼勒全球的业务模式和中国实际的经济运作模式、文化、经济环境结合起来，走一个本土化运作的方式，使得卡特彼勒中国有更好的发展。谢谢大家！

记者：我是《中国工业报》记者，我想问董事长先生一个问题，目前中国的产业升级已经是一个热门话题，在这样的一个大形势下，我想请教一下，卡特彼勒如何将自身的业务模式同中国的实践结合得更好，以取得更多的市场份额？谢谢！

道格拉斯•欧博赫曼：我们看到，中国制造行业的升级其实每一天都在进行之中，比如说我们的无锡制造工厂，今天我们谈到了，有很多高技术含量的产品是在无锡这个制造工厂生产出来的。同时，我们相信这会极大地惠及到我们中国的客户。我确实认为我们的业务模式非常受到全球的青睐，同时在中国也取得了巨大的成绩，我将向你解释一下为什么。

我们也知道，在过去几年中，这个行业的发展速度有些放缓，客户、供货商、合作伙伴，比如在采矿、采石行业，所以我们一直在想如何解决这个问题呢？就是提高生产力，我们的客户他们所处的行业环境竞争加剧，他们需要生产力的提高，这也是我们每一天努力的目标。那就是我们要给客户提供最低的运营和购买成本，也就是我们所说的产品销售价格、其维护保养价格、产品生命周期的延长，我们要提供更好的支持和服务，让客户拥有最低的拥有和使用成本，我相信客户是非常欣赏卡特彼勒产品这一特点的。

我想进一步谈的一点就是，在行业产业升级的过程中，我们要持续这样做下去。

爱德华•莱普：其实我们和客户也在谈整个行业的升级。还有一点，也就是中国客户现在向海外发展业务，在这个过程中，他们的要求很高，这也就意味着他们肯定期待着我们卡特彼勒业务模式与他们相适应。我们所谓的产业升级的还有一方面就是，我们与行业协会保持密切的合作关系，比如说在工程机械设备方面，我们核心的责任就是支持行业协会工作的展开。

记者：我是《中国工程机械》杂志记者，问陈总一个问题，我们看到过去一年，我们集团的高层频繁造访中国，也是证明了卡特彼勒对中国市场的重视，有没有卡特彼勒高层私底下或者正式会议的时候，跟您透露一些卡特彼勒中国的路线、目标？您上任的这三个月在做些什么？未来有些怎么样的规划？谢谢！

陈其华：应该说卡特彼勒从董事会到高层管理团队，对于在中国未来的发展战略以及我们业务发展的前景一直是看好的，而且我们的战略在2010年就已经确定，这个战略要一直延续到2015、2020年。我自从担任卡特彼勒中国董事长以来，所做的事情就是把我们的战略目标更加清晰化，使我们卡特彼勒全球几大业务，工程机械、能源和动力、资源行业、以及我们的服务业务，包括卡特物流、卡特再制造、卡特融资，所有事业部在中国的发展战略更加清晰化、明确化。

第二，我们正在做的工作就是我们要适应中国经济发展的战略转型。刚才我们谈到，可持续性发展作为下一轮经济发展的方向，将带来很多潜在的机会，我们正在寻找这样的机会。比方说，我们在分布式能源、发动机以及能源事业方面、节能降耗方面、绿色能源产业方面，我们未来发展的潜力很大。所以我们正在加大这方面的关注度，提出明确的发展战略和措施。

第三，公司高层这次来访中国，一直在走访我们的关键大客户，了解市场、了解客户，使得我们有更好的产品，能够更好地满足客户需求，给客户带来更多价值，助力客户取得成功，只要客户成功，我们卡特彼勒就能成功。

最后，人才发展战略是我们在中国能否成功的一个关键点，所以我们要提出一个很明确的发展目标和路线图，如何更快、更好地培养我们本土化的中国高层管理领导，提高各个企业员工的凝聚力，加强企业文化建设，提高我们企业的运作效率，做到整个产业链更加一体化，使得我们的产品和服务能够为中国客户提供更好的方案。谢谢！

责任编辑：Eason