“痛”并快乐着的体验营销

将“痛点”应用于体验营销

从上述3点可以看出，痛点是在体验营销过程中必然存在的一个产物，在如何把握并利用好“痛点”，绝非盲目而为，需要甚思量。为了设置好企业体验营销中的“痛点”，建议企业在实操过程中，重点将工作落实在销售过程中，按照客户的购买流程对客户的行为进行仔细划分和界定，然后结合企业自身的品牌战略进行取舍，聚焦在核心诉求点上即为价值体现，和核心诉求无关且不重要的可以设置为体验营销的“痛点”，思路有三。

第一，基于自身品牌核心诉求点的减法来设置“痛点”的思路。因为企业的资源是稀缺的，为了更好地体现出体验营销中的核心点，对于无法提供的服务进行相应的减法处理，聚焦在核心卖点上来，将自身品牌中核心卖点做的与众不同、出类拔萃，获得消费者的心理认同。在选择了核心卖点的同时，也就意味着放弃了其他一些并不能为消费者带来额外心理价值的内容，间接形成了隐形的“痛点”。

在国内家居行业中，一个隐形的规则就是所有的家居公司必须为顾客提供“免费送货”的服务，没有哪家企业能有例外。但家居行业中却有的一个异类不属于此列，公然对外宣称：“本公司对客户不承担送货义务，若想送货请客户自己寻找搬运公司。”到底是哪家公司如此疯狂而大胆？

毋庸置疑，这是宜家的口号。宜家本为一家家居产品销售公司，但因为宜家的目标群体锁定在80后白领阶层，在产品设计上追求新潮、时尚、简约、大方，让消费者为之倾倒，同时在购物体验过程中，从入门开始就为消费者配备一张白纸和一支铅笔，使得消费者极大程度地通过互动参与产品设计和研发，实现个人价值；并通过舒适优雅的背景让消费者体验到生活在家中的温馨情调，这些因素都是客户关系中的“痒点”。这些令人兴奋的“痒点”最终使得消费者对于宜家产生一种精神上的共鸣和依赖。

正是因为有如此鲜明个性的“痒点”吸引消费者，所以才使得宜家胆敢违背行业“潜规则”公然宣称不送货，那么消费者有没有为此不去采购他们的产品呢？恰恰相反，当你到宜家卖场去你就会知道什么叫做顾客如云。

第二，基于竞争对手角度的层次来故意设置“痛点”的思路。在军事学中有一个思维叫做“反对效应”，即凡是敌人反对的我都坚持，凡是敌人坚持的我都反对。这是一种竞争的哲学思想体现，在营销学中属于典型的“反定位”策略，这种策略目的是为了使企业自身的品牌和竞争对手形成显而易见的差异和不同，尤其是行业挑战者或跟随者最容易取得市场突破的往往就是这种基于竞争的“反向定位”来造成消费者的不同体验。

众所周知，可口可乐是一款经典的碳酸饮料。他同竞争对手百事可乐在比拼的过程中发生了非常著名的“经典可乐”大战，可口可乐推出的“更甜、口感更好”的新品被消费者抵制后，企业认识到自己清晰的定位应该是占有“经典”这个词汇，于是回归经典后的产品很快为消费者所重新接受。然而，这对于老冤家百事可乐而言可不是好现象，百事可乐通过研究后决定利用对手“经典”所对应的概念中的“痛点”，即“传统和保守”的意思， 最终将“年轻和活力”定为品牌的主要诉求点。这就是典型的通过竞争对手的“痛点”形成自己产品创新的过程。至于这两种可乐到底从口感上有多大的区别，恐怕非专业人士还真的说不清，但对消费者而言这些都不重要。重要的是消费者通过体验明白了百事可乐和可口可乐是绝对不一样的产品，这就足够了。

第三，基于寻找未知的“痛点”而实现差异化的角度来实现价值增值思路，这也是蓝海战略的思维模式。

很多公司都有市场调查，调查过程中发现的顾客不满意因素，若只是将这些不满意因素当成售后服务来解决，那么企业不仅会为此投入巨大的费用，而且这种不满意仍然会残留于消费者的大脑认知中，只不过是暂时得到安抚，一旦遭遇适当机会又会勾起那段不幸的回忆形成二次抱怨。所以，这些不满意因素就有可能成为体验营销过程中的创新点，怎样以客户为中心，怎样为客户提供更有价值的服务就成了企业思考的重点。

星巴克是售卖咖啡的场所，按照传统思维，他的店内应该是陈列了各种玲琅满目的咖啡品种才对，因为只有这样才能满足消费者的需求。然而，当我们从星巴克路过的时候，可以发现几个显著的问题，地方并不宽敞且没有任何产品陈列；店里的咖啡桌也不大，仅容1~2人围坐；大家坐在那里并没有人手一杯咖啡，大都是在小声议论或静观杂志类刊物。这好像与我们所认知的售卖咖啡店不太一样，可就是这个看起来比较拥挤、摆设简陋、不注重座位周转率效率的企业竟然成为世界五百强企业。

与其说星巴克是在售卖咖啡，还不如说是一种体验咖啡休闲文化的场所，这是星巴克之所以成功的核心要素，他最大的成功在于改变了过去咖啡售卖是瓶装或盒装的单一产品表现方式，而将卖咖啡转变成现场体验过程中一个必要环节。消费者在这里体验的是一种喝咖啡的休闲生活方式，买咖啡和品咖啡倒成了次要的因素，在这里，咖啡已经成为一种载体，通过这个产品在消费者和企业之间建立起愉悦的平台。

体验营销中的“痛点”即为价值点，是企业战略明确指向后的一种必然现象和选择。由此，文章开头提到的那家航空公司原本想法是好的，不幸的是他们所造就的这个创造利润机会无意中成了消费者体验服务过程中的“痛点”，最为要命的是这个点很痛，其带来的负面价值已经远超其优质服务所创造的正面价值。（和君咨询集团合伙人、资深咨询师 高春利）