企业并购中的文化融合

2012年9月初，潍柴动力与德国凯傲公司签署战略合作协议。潍柴动力继 KKR和高盛之后成为凯傲新的主要投资者和战略合作伙伴，双方将在物料搬运和液压驱动技术领域展开密切合作，这是迄今为止中国企业在德国最大的并购案例。

近年来，在工程机械行业内，这样的并购正在持续发生，从中联并购CIFA到三一并购普茨迈斯特再到徐工并购施维英，以至于我们不再像几年前那样兴奋。在整个中国，曾经的、现在的，完成的、未完成的，中国公司并购海外企业已经为大众所熟知。那么在这些并购中，有多少并购是成功的，这需要我们细细品味，认真研究。

文化融合的两种模式

2011年5月，联想集团董事局主席柳传志在联想集团2010-2011财年业绩发布会上说，经过6年的磨合，联想收购IBM PC（个人电脑）业务可以说是成功了。国内标志性的企业、标志性的企业家用了6年才真正完成了对一家国外企业的并购。这并不奇怪，因为并购企业，尤其是国外企业的最终成功不仅仅是财务报表上的数据，还需要企业文化的最终融合。与本土并购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。

很多国际领先企业都曾经有过很多的并购案例，但并购后的文化融合无非是两种模式，一是强行复制母公司的文化制度，另一种是潜移默化地改变双方的企业文化，在这两种模式中，GE与思科可以被称之为标杆。GE在过去的20年中，收购与兼并对公司业绩贡献率在20%以上。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子与山羊，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化一般较弱外，GE长期拥有全球受赞赏企业的荣誉也是重要因素，所以其优质文化容易被并购企业员工认同。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够较长时间保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。

海外并购的融合策略

中国的企业在进行并购尤其是海外并购的过程中，如何实施企业文化的整合呢？笔者认为，企业并购的文化整合是一项复杂的系统工程，它的成功实施最终取决于对双方企业文化由差异到融台进而形成有生命力的企业文化的全面管理。评估、计划、协调、磨合及激发等管理职能是有效实施企业文化融合所必要的活动。

首先，要对双方尤其是被并购方进行一个全面的文化评估。企业文化管理者要深入调研并购双方的文化内涵，原企业文化是否有明确的价值观和完整的体系以及员工的认同程度、对外辐射力、员工及管理人员对企业文化建设的重视程度等。只有对原企业文化进行清晰的认识，企业文化整合才能有的放矢，规避潜在的障碍和误解。同时企业文化评估应该包括组织中的其他一些系统，比如人力资源、组织流程、信息系统等。

在明确进行企业文化评估后，企业双方需要制定一套严密可行的文化整合计划，这个计划应该包括正确的整合决策、合适的协调方式以及合格的整合方案执行负责人。企业文化是一个系统，它随时与外界环境发生着相互作用，并且有随环境变化而调整的需要。

在双方并购发生一段时间以后，将进入真正的磨合与碰撞期，这一阶段往往伴随较大的变革举措，文化的明显冲突常常发生在这一时期，此阶段的关键在于维护与激发，尤其应重视非正式组织的作用。非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于拥有共同的思想或爱好而形成的非正式团体，可以弥补正式组织柔性不足的问题，企业文化矛盾的熨平及向心力的激发可以先在非正式组织中获得，再推进到企业正式组织中去，以加快文化融合速度，提高融合质量。

当并购接近尾声的时候，如果并购的双方员工都认为新公司的文化是经过蜕变之后的自己的文化，而不是原来某一家企业的文化，那么我们认为，这样的并购一定会走向成功。

放眼中国的各个行业，越来越多的企业意识到并购，尤其是国际化并购将成为企业扩张与壮大的必由之路。从吉利收购沃尔沃到工商银行控股南非标准银行，从五矿集团收购OZ Minerals到中国石化收购瑞士的Addax石油公司……但是毕竟中国企业在环境、健康、安全和社会责任感等多个层面与欧美企业还是有着较明显差距的，而且由于国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，也造成国际民众会对中国企业抱有一定偏见，这同时也造成海外企业对中国本土企业文化的排斥。所以每个计划在海外实施扩张的中国企业在实施并购或类似扩张的同时，一定要做好企业文化融合的充分准备。（正略钧策管理咨询公司 刘志鹏）

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