“蓄势”战略效应初现 中联重科营收净利双增

在国内工程机械行业普遍业绩不佳的当下，中联重科的经营业绩成了“冬天”里的一抹亮色。

中联重科刚刚披露的三季报显示，今年前三季度，中联重科实现营收391.1亿元，同比增长17.77%；归属于上市公司股东的净利润69.6亿元，同比增长16.75%，成为工程机械上市公司中唯一一家前三季度实现营收、净利双增长的企业。

中联重科董事长詹纯新认为，这是其“有保有压”、产品结构优化的结果，也是“裂变+聚变=全球化”战略的效应体现。

对于工程机械行业的整体走向，詹纯新认为，过去五年行业平均增速是25%，今后五年行业协会预计的增速降到17%，但今年实际上只有4-5%的增长，而几乎所有企业仍按照惯性的20%在投入，因此不可避免造成了产能过剩。

“过去谁有多少产能，就能卖多少产品，然后就能赚多少钱。但这个时代已经过去了。” 詹纯新说。

优化产品结构，营收净利双增

目前，中联重科的产品有700多种型号，涵盖13大类别，86种产品系列。为了应对市场变化，公司通过调整产品结构实现了稳定增长。

去年年初，詹纯新敏锐地发现，挖掘机市场产能严重过剩，市场竞争无序，公司随即进行了产品结构调整，“有保有压”。在具体的业务板块上，中联重科没有继续催化挖掘机板块的成长，而是把重点放在塔式起重机，让挖掘机练内功。最终，中联重科的挖掘机表现平平，而塔式起重机却实现了两倍的增长。而经过一年的蓄势，到了2012年，中联重科挖掘机实现了两倍的增长，特别是中大马力的挖掘机，拿到了出口中东、内蒙的订单，与此同时，起重机的利润也没有往下掉，这是中联重科今年整体业绩增长的保证。

如何“蓄势”？詹纯新称，主要是通过市场、产品来实现的。在最初布局挖掘机市场时，中联重科在全国各地设分公司、找代理商，但在产品遍布全国的同时，其服务的力量被分散了，于是公司在去年实行了聚焦战略，把力量固定在几个区域，在陕西、甘肃、宁夏、内蒙这一相邻省份的条线上采用直销的方式，在收到成效后再选定合适的代理商。

高瞻远瞩还体现在对行业景气度的把握上。去年，当不少企业还按照25%的惯性增速加大投资时，实际上市场已经“虚火上升”。中联重科已经悄然“收缩阵线”，截止去年底公司固定资产投资只有60多亿元，是行业同规模企业的二分之一到三分之一，人员也控制在3万人以内。不少企业误判了形势，今年付出了惨痛的代价，而中联重科则为这场“寒冬”备足了“粮草”。

谈及未来工程机械市场的走势，詹纯新认为，产能过剩不可避免，但明年市场形势应有所好转，“今年是稳中有升，明年是升中趋稳”。

“GDP增长超过两位数时，工程机械行业谁都能赚钱；但低于10%，退潮后谁在裸泳就看得很清楚了。现在GDP已经降到了7%，未来重返10%的可能性也不大了。过去谁有多大产能，谁就能挣多少钱的时代已经过去了，未来比拼的是战略，是经营。”詹纯新告诉记者。

詹纯新还称，三四线市场存在巨大的机遇，“行业里的一些公司已经开始向三四线城市渗透了，并且越往下渗透，本土品牌越具备优势，这是一个积极的现象。”

裂变+聚变=全球化

中联重科今年的业绩，不仅仅是“蓄势”、“有保有压”的结果，更是其“裂变+聚变=全球化”战略的体现。

“企业国际化决胜在万里之外。”这是詹纯新秉持的一点。2005年，中联重科提出“裂变+聚变=全球化”的发展战略，且一以贯之执行至今。

此前，中联重科的架构还是生产和销售相对独立，一个营销公司统一销售所有产品，但自2006年起开始流程再造，新设立了混凝土机械、塔式起重机、工程起重机械等事业部，全部按照产品类别来发展，实现“裂变”。

再之后，通过国外并购，中联重科把国内的混凝土机械公司和收购的国外混凝土机械公司进行资源整合，通过合并同类项实现“聚变”，将其混凝土机械产品带到全球。

事实上，中联重科的诸多收购不仅仅是收购资产，更重要的是将被收购资产纳入公司战略中。“先把产品分成若干个事业部进行裂变，然后一个一个地去聚变去整合。”

这一方法论也被运用到中联重科的诸多产品领域。例如其塔式起重机部门就通过买断德国JOST的技术，把它和国内的事业部结合在一起，最后变成国际化事业部，使企业实现全球化。

全球化也是渠道、供应链、研发、品牌等多方面的融合。

以中联重科并购CIFA为例。在品牌上，中联打了一套组合拳创出了复合品牌。收购初始，中联定位于中低端品牌，而CIFA则定位于高端品牌。“尽管被你收购，但他们那么多人都很爱惜自己的品牌，做了那么多年，和爱惜自己的生命，所以他们的品牌一定要保留。”詹纯新说，最后他们选择了一个复合品牌：“中联-CIFA”。通过这样的联合，就不存在高端还是低端的问题。通过这一复合品牌，中联和CIFA还实现了技术的共享，市场销售网络也很快地整合在一起。

此外， “欧洲人希望守住大本营，认为要守住，所以卖给中国买方的价格反而较高。”詹纯新说。“一些重要零部件在欧洲采购比在中国采购便宜。”

收购CIFA：从冷漠到融合

谈及CIFA，詹纯新的话题就多了起来。收购CIFA被誉为中国企业“走出去”的经典之作，但在2008年，詹纯新的心里却忐忑不安。

收购签字是在米兰的律师楼里。中联重科作为买方被安排在律师楼的三楼，CIFA的股东处在二楼，二楼的股东们西装革履，早已备好庆功酒，而三楼的中联重科却是另一番情景。詹纯新向记者回忆，“那是6月份的时候，金融危机已经来了，这个字签下去之后，几十亿的资金就从三楼流向二楼了。签完字以后，二楼的股东拿出酒和他们庆祝，但中联重科的人则显得忐忑不安。”

签完字后，詹纯新下到CIFA的车间，发现工人并不怎么搭理他。到了办公室，无论是工程师还是管理人员，都表现出同样的冷漠。下班后，也没有人安排他们吃饭，他一下子有些不习惯。

“公司里没人搭理我，工厂的产品我也搬不走。虽然我实实在在掏了几十个亿，但是感觉像是买了一堆不是我的东西，我在想这个公司到底是不是我的。”

但等到四年以后，中国政府代表团去意大利参观考察，CIFA的意大利员工会按照中国的模式来接待，甚至意大利的高管还会问出“中庸之道是什么”这样的问题。

“中国企业走出去，有的把自己当成老大，其实根本就融不进去，也就是看到老外就很自卑，没有话语权。我认为，包容的心态要有，规则要遵守。”

詹纯新认为，虽然中国人和意大利人在背景文化、生活习惯和思维方式大不同，但落在企业以及企业的管理文化上，例如讲诚信、规范、绩效等方面是一致的。”中联重科就是通过刚柔并济的方式来做好并购后的融合。

从2008年收购后至今，CIFA已经换了3任CEO。但在历任CEO的更迭中，双方并没有负面情绪的出现。第一位爱坐飞机去听歌剧的CEO目前在其他公司从事投资工作，而第二位由于是CFO出身，更擅长投资而不擅长管理因而被更换；如今，工程师出身的一名高级管理人员受到CIFA员工的推举，成为了现任CEO。

目前，中联重科并没有委派一名中国管理者加入到CIFA的管理团队中。在收购前，CIFA有1200多人，现在只有600多人，平均两个人中就走了一个。但中联重科在意大利并没有和工会有过交锋，因为其意大利团队很好地解决了这一问题。“我们派1个人过去，他们会不信任，派3-5人过去，就成一个群体，那么意大利那边也会形成一个群体，自然就对立了。”

低姿态，硬规则，齐共舞

詹纯新谈国际并购三要素

四年前收购CIFA的中联重科，目前已经使得并购后的CIFA在上半年盈利达到2007年全年利润的2倍。在走出去方面，中联重科还在全球进行技术买断性的投资，在20多个国家设立25个独资或合资公司。结合自身的思考和实践，中联重科把低姿态、硬规则、共舞总结为国际并购的三要素。

低姿态，意味着企业走出国门，要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己成就他人的胸怀。所谓包容，就是尊重、理解和主动的适应，中西方文化之间的差异会成为国际并购的重大障碍，而消除障碍最需要的就是包容，也就是想让别人理解，首先去理解别人，想要达成共识，首先去换位思考。所谓尊重，是双方要在共同的愿景下建立共同的利益体，实现共同的发展，并购双方共享愿景才会目标一致，共享利益才能人心凝聚，共享文化才能思想融合。所谓责任，在国际并购中承担责任，在当地做一个好的企业公民。在不同的人文环境当中会不可避免遇到一些问题，这是源自于人性，对不确定自然会产生抵触，但是只要放低姿态，沟通处理就可以拉近距离。

硬规则，要遵守市场的准则，遵守企业管理的规则规矩。规则是企业的底线和保障，要做到约法三章，让员工遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。中联重科将CIFA纳入同一管理体系，用同一种标准形成统一的管理语境，出现问题一视同仁，信任而不放任。

齐共舞，并购之后，并购双方登上同一条船，身处同一个舞台，要定好角色，共舞是整合之后的企业行为，节奏统一，相互协同才能不断的演出连台好戏，战略才能协同共舞，管理才能共舞，市场上的渠道共享才能共舞，文化上的和谐才能共舞。

责任编辑：Eason