构筑柳工国际化基石 纪念“国际化”十周年

2002年，柳工树立了“899”的丰碑，王晓华董事长提出了“建设开放的、国际化的柳工”的宏伟目标。十年过去，公司的国际化业务取得翻天覆地的成就，而伴随着国际化业务的发展，公司的组织与人才国际化的发展也取得了长足进步。

早在2002年前后，除了高层领导之外，柳工人对国际化的认识几乎只是停留在对柳工进出口公司中出口业务的认识，对国际化人才的理解和认识也只是停留在是否具有外语沟通能力上。当时作为公司国际化业务先锋的进出口公司，真正能熟练用外语进行业务沟通的不到10人。甚至直到2005年，全公司能熟练用外语进行业务沟通的也不到50人。2005年召开的国际经销商年会，现场英语翻译都是从公司外部请来的……然而，这一切并不能阻止柳工人对国际化的追求，也不能浇灭柳工对国际化人才队伍建设的热情：从2003年12月起，公司引进了第一位全职的外籍员工———曾任克拉克（比利时）公司桥箱厂经理的比利时籍专家万戈文先生。他也是迄今为止为柳工服务年限最长的外籍员工（直到2011年12月，因身体的原因公司才与他终止了雇佣合同）。到目前为止，公司有来自美国、英国、澳大利亚、比利时、波兰、荷兰、加拿大、印度、巴西等10多个国家和地区的外籍员工1400多人（含柳工波兰、柳工印度本地的员工），占员工总人数的10%。长期或中短期在柳州总部工作的中高级外籍经理，包括副总裁闭同葆、中央研究院试验总监爱德华、卓越制造中心工厂研究所所长约翰、品牌公关部部长史黛西等10多人，覆盖研发、制造、营销、品牌管理等多个领域。在公司内部能用外语开展工作的员工也近1000人。员工出国再也不是稀有的、荣誉性质的机会，而纯粹就是正常的差旅活动。

然而，柳工国际化人才队伍建设的目标并不是狭隘地着眼于有多少外籍员工、有多少人能讲英语、有多少人出过国，而是指应具备以下素质的人才：具有宽广的国际化视野和强烈的创新意识；熟悉掌握本专业的国际化知识；熟悉掌握国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；且必须具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击，在开展国际性业务中体现出较高职业素养。

在过去的十年时间里，尽管在人才国际化的建设上仍处于探索阶段，但是公司在围绕人才规划的国际化、人才流动和管理的国际化、人才素质的国际化、人才培养发展的国际化以及人才评价的国际化等方面开展了大量的工作，也取得了长足的进步，有力地支撑着国际化柳工的发展。

人才规划的国际化。2005年，公司在“十一五”的人才建设规划体系中确定了“提高员工满意度，控制员工总量，促进人才合理流动”作为当时的人力资源工作目标，并以“优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管理人员年龄结构”作为主要的工作举措。2010年，公司在世界最知名的咨询公司——麦肯锡指导下，再次完成了“十二五”战略规划的梳理，同时在随之完成的人力资源规划中，明确了“（吸引和培养）20多位具备国际视野的‘总经理式’的高管，20多位产品经理式的人才，100多位具有专家级专业知识的中层经理，海外人才占比大于10%”这样的人才规划目标。公司的国际化人才队伍建设正是在这些规划的指引下不断推进。

人才流动和管理的国际化。在公司业务国际化伊始，国际化人才的流动和布局主要是原进出口公司对外开展业务和外派到海外办事处工作的单向公司方式。2002年之前，对人才的补充基本上是以对从校园招聘进来的新人进行培养为主，连社会招聘都没有过。2002年5月份，公司开始进行第一次大规模社会招聘。从此以后，每年都进行各种形式的招聘活动，包括借助猎头公司物色高端人才。人才的流动和派遣也涵盖了有从国内派驻海外工作，有从海外招聘外籍和外籍华人到中国工作，有从海外公司直接招聘本地国籍员工，也有从第三国招聘外籍人员到海外公司工作。在岗位安排上，有正职是外籍经理、副职是中国籍经理的，也有相反的。

人才素质的国际化。国际化人才的衡量标准并不是能否讲外语、是否出过国、是否是外籍员工，而是视野、思维模式、专业知识、国际业务规则掌握能力、跨文化沟通能力和良好的职业素养。在实际工作中，有的部门领导和员工，外语能力并非很好，但并不影响其推进国际化的能力。在这其中有两个比较典型的例子：一是装载机事业部总装厂、结构件厂等派到印度推进生产工作的一线工人，尽管他们的外语能力并不强，有的出去之前甚至只是从ABC开始简单培训，但凭他们的专业能力和敬业精神，并不影响他们在印度开展工作。二是信息技术部在全球推进SAP工作。尽管推进SAP的专业人员很多原来都没有出过国，但也并没有影响他们在印度和欧洲公司推进SAP系统的试点实施工作。当然，有良好的外语沟通能力，将会使沟通的效率更高。但是，在开展工作和考虑问题时，是否将全球的业务纳入自己的视野来考虑则显得更为重要。

人才培养发展的国际化。对专业人才、技能人才和经营管理人才等三支队伍的培养，一直是公司持续投入和关注的工作。在过去的十年里，第一持续不断与国内外知名院校合作进行人才培养，如与华中科技大学、吉林大学、重庆大学、浙江大学等联合在公司内举办工程硕士班，选送优秀的员工参加学习。第二，也选送优秀的经理人员到海外留学，如到英国桑德兰大学、美国中央华盛顿大学攻读研究生。第三，通过与院校合作“产学研”项目培养人才，如与吉林大学通过变矩器开发项目联合培养博士。第四，通过博士后工作站培养人才。第五，依据公司自己制定的《技术专家评定及管理办法》和《技能专家评定及管理办法》，为员工的职业发展拓宽了通道。此外，公司初步建立的以继任者计划为中心、以人才盘点为主要表现形式、以柳工国际管理学院为平台的人才培养和发展体系，也将是未来国际化人才培养和发展的重要途径之一。

人才评价的国际化。为了做好对人才的评价，首先得建立能力模型和胜任力模型。2008年，公司在国际知名公司———美世咨询公司的指导下，建立了用于人才评价的“八项核心能力”和“八项领导力能力”标准。结合这些标准，公司也先后采取了360°评价、PDP测评、Birkman评价、16PF、九型人格等工具对人才进行测评，为人才的选拔和评价提供一种相对科学的辅助工具。在人才的评价工作中，最核心的评价还是绩效评价。从2006年开始，公司就实施一种基于平衡积分卡模式和理念的绩效管理考核办法。这些评价工具和方法的应用，为国际化人才的评价提供相对科学的依据。

人是生产力中最积极的因素。在建设“开放的、国际化的柳工”思想指导下，在过去的十年里，公司各方面的业务取得令人瞩目的成就。公司要成就百年老店的辉煌，成就工程机械行业世界级企业的愿景，人才队伍的不断国际化将是柳工国际化的重要基石。

责任编辑：Hermia