中联重科出海曲线：从首发美债到联合EM

近年来，中联成功发行美债，成为国内首家发售美债的重工企业；登陆H股，成为国内重工领域首家“A+H”上市公司；收购百年老店、意大利CIFA。

而对詹纯新来说，这一切才刚刚开始。詹纯新正以独有融合 “裂变”与“聚变”于一体的方式，为中联布局 “新国际化”战略：用国际资本撬动国际制造占领国际市场的。而其最终目标则是中联的 “中国式崛起”：将中联打造成总部在中国的全球化企业。

从收购CIFA到联合EM：詹纯新的中式文化融合之道

资料显示，并购之前，CIFA公司是世界第三大混凝土机械制造商，也是意大利的“百年老店”。2008年的成功收购，使中联重科一举成为中国工程机械国际化的先行者和领导者，并购整合案例也进入哈佛大学课堂，而其根源则是詹纯新的“新国际化”标准：以包容、共享、责任的姿态融入国际。

“并购CIFA以后，公司对CIFA和中联两个品牌的销售和服务渠道进行了整合，事实证明，这是很明智的策略。”中联负责人介绍，对CIFA进行整合时，公司管理层将全球市场细分为成熟市场 (例如欧洲、北美、海湾)、新兴市场(俄罗斯、巴西为代表的南美、印度等)和初级市场(非洲大部分国家)，中联重科(股吧)在这些市场实施双品牌战略，不同的区域实施差异化的品牌战略。

“根据分析，CIFA在欧洲、北美、海湾等地区有渠道的优势，中联重科(股吧)在亚太、南美、非洲等地区有渠道优势，通过整合，资源互补，形成了一个覆盖全球的网络，能为全球各地的用户提供两个品牌的产品、全套的解决方案以及快速高效的服务和零配件供应。”该负责人表示。

“中联进入欧洲的目的就是建研发基地，深入利用欧洲成熟的人力资源、产品的研发资源，从而研发出对路的产品。”如何文进在采访中表示的，成功整合CIFA之后，中联重科(股吧)欧洲战略顺利推进，2011年买断塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品全套技术，获得了中联塔机进入欧美高端市场的准入证，同时还设立了德国研发中心，进一步强化其在欧美市场上的品牌地位。

“中联始终坚持以一种‘包容、共享、责任’的姿态融入到全球竞争中，主动去尊重、理解和适应全球各地的文化，实现与当地政府、企业和客户的共赢，并勇于担当应尽的责任，这种理念将始终贯穿于中联重科(股吧)全球化竞争的每一个细节中。”时至今日，面对媒体，詹纯新依旧如此解读中联重科的国际化战略。

不过，对于詹纯新来说，收购CIFA、布局德国、印度，只是一次次战役的棋子，摆在他案桌上、吸引他潜心探究的，显然不是这一次一次的收购、投资战役，而是解构一个巨大的课题：“中国企业国际化”，其中所涉及的，也不仅是产业层面，还有资本层面。

从“A+H”到美债：资本撬动的“裂变”与“聚变”

“中联重科的全球化包含两个层面的内容，一是产业的全球化，二是资本的全球化，即通过资本的全球化助推产业的全球化。”用詹纯新自己的话来说，收购CIFA、JOST塔机技术，是产业的全球化的起点，而实现H股IPO、成功发行美元债，则标志着中联重科(股吧)在资本的全球化战略的成功。

“只能说这是资本市场对中联重科的认可。”该人士表示，这两年来，国内多家重工企业，都想模仿中联在资本市场进行“斩获”，只可惜迄今为止，只有中联完成了，可以预见，这将影响未来数年产业布局。

事实上，詹纯新为中联重科划定的全球化布局，从其H股融资、发行美债的用途中就能看出来。在其H股融资的17亿美金中，接近7亿美金用于国内项目的改造，尤其是生产基地、研发基地、信息管系统的优化，剩下的包括对CIFA的支持和提升，拓展俄罗斯、巴西等海外新兴市场，以及15家海外销售和服务平台的建设。

而其美债筹集的15亿美金中，超过8.5亿美金用于海外研发中心、生产制造中心的建设，其中，研发中心主要分布在美国、德国、日本等地，而生产制造中心则按照市场布局：美国(覆盖北美)、俄罗斯(覆盖CIS地区)、土耳其(覆盖非洲)、巴西(覆盖南美)、印度(覆盖南亚)、印尼(覆盖东南亚)。剩下的则用于全球形象店、物流中心、备件中心的建设，并增加35家新的海外销售和服务平台。

“5家海外研发中心、5家全球备件中心、6家海外制造中心、12家国际形象店、8家全球物流中心，加上50家海外销售和服务平台，如果这是一盘棋，詹纯新已以其落子如风的气势，抢占了全球布局先机。”行业分析人士表示，依托两轮融资，中联重科正完善其全球生产和营销网络，而这正是国内其他巨头梦寐以求的“华丽布局”。

这还只是国内重工企业 “国际化”大戏的序幕，也是中联“新国际化”的序曲。

一位行业观察人士指出，前两年开始，国内重工机械行业普遍已将“走出去”确定为核心战略，不过在多家企业海外融资屡屡受挫的背景下，扩张步伐不得不放慢，行业陷入一种微妙的观望状态。不过，詹纯新治下的中联重科(股吧)则显然正逐步走出这种局面，原因是，在进行海外布局的同时，詹纯新已经对整个中联的架构进行调整，那就是“聚变”与“裂变”。

“裂变是 ‘分’，按产品类别组团，形成多个专业化事业部，做精做强各类产品;聚变是‘合’，通过全球并购，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。”在詹纯新看来，分与合的辩证演绎，会帮助中联重科在全球范围内整合优质资产，实现快速扩张，构建全球化制造、销售、服务网络，当然，这背后起到支撑作用的正是前面所言的“资本纽带”。

按照詹纯新的规划，在强化融资平台的支持下，中联将在产业链整合和人才储备培养上加速布局，“中联在国际化和产业链的延伸上，一直采用内涵式发展与外延式扩张并行的发展模式，其目标则是通过积极、稳健地方式参与到全球化市场竞争当中，将中联打造成总部在中国的全球化企业。”

何文进则进一步透露，中联重科初步敲定的国际化目标是在五年之内海外业务要占到30%的比例，“作为一个国际化公司，我认为海外业务占比最起码是30%，目前将中国生产的产品卖到国外去的模式肯定无法赶上海外业务的拓展速度，所以，现在最重要是要走出去、融合到当地去，即詹总讲的‘国际化即本土化’。”

“用国外资本撬动国外技术、国外市场，这条路显然是有别于目前国内企业所走的国际化之路的，中联在这方面的尝试值得研究。”该人士坦言，吐故纳新、收放自如，中国传统文化中讲究的种种自信、自在，在詹纯新国际化布局上体现的淋漓尽致。

责任编辑：Winnie