三一重工：创新基因和创业者素质有关

去年，三一集团的销售额已经达到802亿元，其中上市公司三一重工的年营业收入是507亿元。一般来说，如此规模的企业很难保持创业阶段对客户的热情和关注。在三一，却一直坚持一个制度叫“高层督办”。 每周，董事长梁稳根主持全球视频会议，对上一周的服务情况做出评价，三一集团所有事业部及分公司的总经理，以及质量、服务、人事等职能部门负责人都要参加。向文波负责督办的是沈阳地区，“每个月我都要去一趟。”

客户会直接参与三一的产品创新。“他们在一线，每天都使用这个东西，最了解我们的优点和缺点，而且他们知道需要什么东西。”每一次制定产品的开发计划，三一会把操作手、代理商和工程技术人员组成一个团队，对产品和技术进行评估，然后共同制定整改计划。整改完成之后，参加的验收不是三一自己的工程师，而是代理商和客户。“在我们这个行业，很少有人像三一这样做的。”

客户有种种想法，但未必都是可以实现的，未必是可执行的，所以，“一定要经过筛选”。三一的全部产品每一年都有整改计划，而且是不断循环的。做完这个计划，第二年就会提出新的计划。除了整改计划，三一还有里程碑式的研发计划。所谓里程碑式的研发计划，“是非常超前的研发计划，不是小打小闹的，有绝对优势。”每一个事业部都有自己的里程碑式产品计划。三一集团的5.7万余名员工中有7,000多名研发人员，

“创新意味着成本和风险。”向文波说：“国家要更多地鼓励创新。创新成果要给予尊重和保护。如果创新的成果得不到保护，别人可以无偿地使用你的研发成果，那么对创新来讲，就是致命的伤害。”

责任编辑：Hermia