海外并购爱恨交加 国内企业国际范路程尚远

中国企业瞄准欧洲

目前，欧元区的经济和金融压力剧增，经济情况不断恶化。欧洲银行纷纷对付欧债危机应接不暇，对企业日常的信贷支持大幅度缩减，企业经营受到不同程度的影响，部分企业皆因资金短缺而难以维系经营，于是纷纷对外寻求各种合作。

在欧债危机始终悬而未决的背景下，众多的欧洲企业成长乏力及股东存在强烈出售意愿。因此由国内强势企业主导、针对具备成熟品牌与技术的欧洲企业的出境并购交易频现。最新的数据显示，2011年中国对欧洲直接投资高达67亿美元，比前一年整整翻了一倍。

激烈的国内竞争迫使中国公司在全球寻找新的市场，大部分的企业已瞄准一系列行业，包括工程、高科技、能源、金融与公共事业等领域。此前，中国投资有限责任公司购入英国泰晤士水务公司股份。中国三峡集团去年12月份击败竞争对手，购买葡萄牙电力公司21.35%的股权，金额为27亿欧元。葡萄牙出售资产以提振国家财政。山东重工支付3.74亿欧元，买入债务缠身的意大利豪华游艇制造商法拉帝集团75%的股权。

国内本土的民营企业目前已具备一定的经济实力，在市场经济体系中占据了90%的份额，未来也是中国经济输出中的主力军。因此有专家建议在欧洲危机逐步发酵的时机应该大胆的走出去，当然也有人认为目前的欧洲经济的将持续低迷，不确定性依然存在。但不否认只有走出去学习发达国家企业的国际营销经验、管理经验、先进技术、创新能力比收购一个牌子、物理网络以及设备等硬件的东西更重要。

商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育则特别提醒到："且先不说经营海外的企业，部分企业连出口的经验都非常少，那么在这种情况下你能管好吗?你有这种实力收购吗?如果企业是抓住非常高的负债去开展收购，收购之后它可能不会是让你上一个台阶，而是可能把你拖垮。"他警示企业不要重演韩国大宇的覆辙，"我们希望中国企业在海外并购道路上涌现出越来越多的先驱，而不希望他们成为烈士"。

TCL的前车之鉴

谈论起海外并购，人们可能首先会想到TCL，这几乎接近"完美"并具传奇般色彩的海外并购之路成为国内企业走出去必须学习的失败样本。

TCL被人称之为是勇敢的骑士。从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，国际化的步伐从来没有停止过。1999年，TCL将越南作为其国际化的第一块滩头阵地，李东生率领彩电业务血战18个月，亏损18个亿。出师不利，给TCL的国际化进程抹上了一丝阴影。接下来TCL将目光转向欧美，连续发动了3次大规模的收购战：2002年，首先收购了具有113年历史的德国施奈德家电生产厂，结果是欧美战场首战失利，施奈德一直处于亏损状态;2004年李东生踌躇满志地收购了大名鼎鼎的汤姆逊，结果还是亏损;9个月之后，李东生又将阿尔卡特手机纳入囊中，与阿尔卡特集团成立T&A合资公司，结果更是尴尬，合资公司一度处于混乱和失控状态。再后来TCL只好咬咬牙，将阿尔卡特手机业务全盘收购，结果仍旧是亏损。这一系列令人眼花缭乱的收购行动制造了惊天动地的轰动效应，也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。

时隔六年，李东生在接受媒体采访时对此前的海外路线有了更清醒的认识，“TCL的国际化战略并没有错，符合经济全球化方向。并购之后没有达到之前的目标，主要原因是TCL自身的管理团队在面对单一中国业务快速扩展到全球业务时，没有足够的能力去驾驭这个快速的转变。对于TCL，国际化既是挑战也是机遇，因为国际化之后公司有了国际业务的平台，团队就能够“在战争中学习战争”。

很多专家把TCL的铩羽而归归结到文化不融合所致。相比国际上的大公司和高管，对方有着丰富的国际经验，都有在不同的国家工作的经历，这对海外并购之路至关重要。而对于经验欠缺的民企，走出海外是学习和提高的机会，当然也是一次考验。

TCL带给业界的思考远未停止。国内民企，经过一定时间的积累在财力上具备海外并购的实力，但是真正成为世界范围内具备一定影响力的国际企业还有很长的一段路要走。国外经济环境，法律壁垒，文化融合等都将成为制约并购成功与否的因素，因而简单的以国际化为目标的国际化最后只能自食其果，得不偿失。

责任编辑：Amanda