解析小松模式：如何做到“非小松不可”？

第二次危机又来

图4

从图4的一组数字，可以看出2008年金融危机对小松经营造成的冲击有多大。

首先看各季度营业额的变化情况。2008年第1季度的合并营业额达到6139亿日元，创最高季度营业额纪录，该纪录至今仍未被打破。再看看危机过去一年后小松2009年第一季度的营业额的情况。情况正如人们所说“需求蒸发”了，营业额比前年同期减少38%，为3790亿日元。之后的3个季度营业额也都保持在3000多亿日元上下。考虑到危机以前营业额一直保持在6000多亿日元水平，几乎减少到原来的一半。2010年第4季度仍然停留在4400亿日元多一点，因此还不能说已经企稳回升。

工程机械作为生产资料，它的市场本来就容易随经济形势而剧烈波动，甚至有人说：“如果经济形势不好轿车销量减少一成的话，工程机械就得做好减少三成的思想准备。”虽然小松习惯了这种市场的大起大落。然而尽管如此，这一次的需求锐减还是超出了他们的预料。甚至有那么一段时期，何止“减少三成”，是“只剩下三成了”(即减少了七成)。

停产至库存恢复适当水平

面对这场前所未有的危机，作为短期应对措施，小松首先果断实施了调整库存的措施。危机以前，连续多年市场需求旺盛，由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店都尽可能多地囤货。然而突然之间，销售形势猛地来了个急刹车，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营(资金运转)变得困难。

截至2008年3月末，小松在全世界的库存达到了18000台。这在行业内也属罕见，这些库存足以支撑4.2个月的市场销售。后来小松在中国市场率先实现的“零流通库存”，最初的起因就是对这次库存过剩的反省。

这次小松对库存的调整工作做得非常彻底，在库存恢复到适当的水平之前保持停产。2009年的2~3月，小松的主力工厂之一的粟津工厂(石川县小松市)每周只开工2天。后来发现库存情况还是不理想，8月份再次实施了一次每周开工两天的库存调整措施。

这一期间，虽说需求大幅下降，但并没有降到零，所以只要坚持实施库存调整措施，过剩的库存就慢慢被消化而恢复到适当的水平。目前小松在世界各地的库存，包括经销商持有的部分已降至12000台左右。这样的库存水平属于既不过剩，又不会造成缺货的水平，应该算是“适当”。

如果只是把工厂关门大吉，静静地等待危机过去的话，公司就不可能越变越强。虽然生产线因为生产调整而暂时停止，但在这期间企业还有许多重要的事情可做。