营销智汇：工程机械企业如何用好营业支持

日常营销管理工作

从现有的销售模式看，要发挥营业支持在一线的管理作用，他能有效帮助分公司经理完成日常管理工作。代理商的规模越来越大、网点越来越多、分公司经理越来越多，很多管理者都希望分公司经理既是销售精英、又是好的管理者，但现实往往无法满足这种愿望。因为事实表明，虽然分公司经理迅速增多，但实质上大部分人的能力无法胜任分公司经理岗位要求，他们更多还是实际客户谈单的指导者，成为分公司经理是网络覆盖的需要，是人才缺乏的无耐选择；同时，分公司经理大都来自于销售精英，管理是他们的弱项，每天看表格、审批单据、主动组织会议对他们是比较“难受”的事，而管理能力的提升又需要相当长的一段时间，从意愿和能力上分公司经理都无法在短期内做好过程管理。因此，在无法选择的条件下，我们必须转变自身思路、转变对分公司经理的角色定位，管理是他的职责，但要将更多的具体工作放在营业支持身上，由他们做日常营销管理，营业支持能够、也有能力为其分担。

上期专栏已提出过分公司管理的“铁三角模式”，即以分公司经理为主，服务主管、营业支持为辅构建分公司管理团队。目前大部分品牌仍以追求销量增长为目标的前提下，营业支持要成为分公司营销过程细节的、具体的执行者，帮助分公司经理处理具体的表格、监督流程的执行。

从人力资源成本看，相比较销售、服务人员，营业支持岗位是投入成本较低，但对管理工作的贡献非常大的岗位。在众多的工程机械品牌中，沃尔沃挖掘机在营业支持的定位上很清晰、应用到位。营业支持帮助分公司经理、营销总监等业务管理层节省了很多精力、提高了工作效率。沃尔沃代理商有一个好的做法值得我们学习：在很多中高层管理者参加管理业务培训时，都会带1~2名营业支持参加学习。这种做法实质是将营销支持岗位的工作真正纳入到了公司运营管理中，认可他们在管理中的作用，让他们了解整体的管理思路、方向，才可能有效执行。

因此，代理商要做好管理，不得不依赖于营业支持岗位。而当前多数工程机械企业对营业支持岗位的利用仍然存在很多问题，建议从以下3个方面改进：

⑴清晰定位。对营业支持的职责可以很细小、很具体，但对其定位要“大”，要突显其在营销管理过程中的作用。在公司日常的培训、例会上宣传强调此点，使其自身明白责任重大、明白做好岗位工作对公司整体运行的价值所在；在中高层管理者参加的一些管理操作型培训中，可考虑让支持人员参加，使其在未来具体执行中理解执行的目的和意义。

⑵明确其“监督权力”。既在公司中明确，营业支持在正常的业务流程工作中，可以有对一线业务人员的监督、指挥权力。有监督权，也是与其定位相匹配。例如，在很多代理商公司中推行过程管理时，营业支持的工作非常难开展。因为其不是一线人员的直接上级，在要求一线人员填表格、报数据或按流程工作时，很难得到配合。所以在公司正常流程执行过程中，营业支持可以“指挥”一线人员如何工作，有权力要求流程中的每个岗位按标准执行，以维护流程秩序。

⑶收入与业绩挂钩。很多经销商公司对营业支持岗位的薪酬都是固定工资+年终红包，营业支持的工作积极性不高、干多干少一样。建议其收入也与销量或服务费挂钩，每多做一台车的审批手续、每多处理一个保养单据都会有相应的回报。同时，也要给予营业支持合理的薪酬水平。

营业支持在代理商公司中的确是一个很小的岗位，“小”是因为过去我们不需要太多管理、不重视管理。代理商是销售型的公司，如果将一线营业人员比作一辆奔跑的汽车，那么营销支持就是其安全监测系统、燃料供给系统，没有安全的保障和持续的供给，汽车不会跑太快、也不会跑太远。当管理成为工程机械代理商未来的关注重点时，我们就不能忽略这个岗位的存在价值。从另一个角度看，一个公司对营业支持岗位的定位，也能侧面反应出其精细化管理水平。（本文作者：北京精英智汇营销顾问有限公司  王芳）

责任编辑：Amanda