三季度销售额157亿美元 卡特资本底牌分析

抓紧风险之缰

莱普自1979年以来一直在卡特彼勒任职，其间历任过多种职务，2000年开始担任公司副总裁，负责欧洲、非洲和中东区市场营销事业部，之后全面负责建筑工程产品事业部。2007年他升任卡特彼勒集团总裁。管理这样一家世界500强、业务遍布全球的跨国公司，或许成熟的管理和稳健的作风比激进的创新更加重要。

在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的资金管理架构。“位于最顶端的是保护资金；第二层是在全球各地寻找投资机会；第三层是履行对员工的职责；第四层是确保对股东的分红；第五层是股票回购。”值得一提的是，自1925年开始卡特彼勒每年坚持对股东分红，被誉为“分红奇迹”。

在重多重大投资项目之下，卡特彼勒配备了缜密的风险管控体系。“在不同的事业部和领域之下都有风险控制部门，对每一条线进行细分的风险评估。与此对应，总裁办也设有风险评估体系。” 莱普表示公司非常重视风险管理。

全球金融危机的爆发再一次考验了卡特彼勒这种“巨无霸”企业对危机的应对能力和策略上的灵活性。在接受麦肯锡的专访时，卡特彼勒前任董事长兼CEO Jim Owens对于卡特彼勒在危急中的表现感到十分骄傲，“实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。”这期间卡特彼勒采取了成本控制、减少库存、大幅度削减产量的做法。在四个月的时间内，将成本结构成功地削减了大约30%。

早在2004年和2005年，卡特彼勒就已经制定了“2020年战略愿景”。但是金融危机的袭来还是让卡特彼勒多少有点措手不及，毕竟现在回过头来看，衰退的程度远超过大家的想象。

“由于工程机械行业发展的周期性，我们必须对逆境带来的挑战有所准备，这是我们战略计划中很关键的一部分。”在卡特彼勒内部，每个部门都会准备相应的未雨绸缪方案，这已经成为公司的标准流程，以帮助公司更快更好地应对变化，采取有效行动。“当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考。”这种未雨绸缪的战略使得卡特彼勒在经济低迷中受益匪浅，成为第一批从危机中恢复过来的企业。

全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的2至3倍。在新兴市场的推动之下，卡特彼勒也保持了持续增长的态势，并正在中国及全球其他地区投资扩大生产。“我们密切关注世界经济的变化，以便了解是否需要执行未雨绸缪的计划。有时经济转机的到来也会相当突然，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样，我们也要将向好的因素考虑到战略中去。”

胜在精良运作

并购比赛洛斯是卡特彼勒迄今为止最大的并购案，作价约88亿美元。加之诸如收购MWM等的并购，在卡特彼勒“坚持并购”的背后是强大的资金支持。对此莱普毫不担心，他表示卡特彼勒的投资和运营能够产生大量现金流，支持后面的并购和投资。

除了运营过程中产生的现金流，卡特彼勒同时利用商业票据、长期债券，或者发行股权提供资金。对非战略性资产的剥离也是资金来源之一。在卡特彼勒的商业模式中，融资伴随设计、制造、物流存在于各个市场之中，以支持当地公司的发展。2010年11月，卡特彼勒首度在香港尝试发行10亿元票息为2%的两年期债券；2011年7月，卡特彼勒第二次发行离岸人民币债券，总额定为人民币23亿元。

在跌宕起伏的世界经济和变化莫测的商业环境之下，让卡特彼勒和莱普可以稍舒一口气的是其引以为豪的由精良运作而带来的夯实内功。作为在2001年第一家在全球范围启动六西格玛的公司，卡特彼勒已经利用六西格玛管理成为一个低生产成本的制造者。与大多数尝试六西格玛管理但最后无疾而终的企业不同，卡特彼勒在实施的第一年获得的效益就超出了实施成本，而且大部分领导都参加了黑带培训项目。

目前，六西格玛已经嵌入了整个公司的文化之中。“六西格玛为完善流程提供了框架，”莱普表示公司一直在利用六西格玛的严谨方法论改进现有的流程和评估新的项目，最近运用的项目包括运营资金管理，现金流优化和降低资金成本。“我们正在全公司范围内努力控制生产成本，提高生产效率。”

卡特彼勒的财务包括传统的财务服务、现金管理、利率、外汇风险管理和运营资金管理。负责卡特彼勒机械和电力系统的财务总部设在伊利诺伊州皮奥里亚市，负责卡特彼勒金融产品的财务总部在田纳西洲的纳什维尔市。美国之外的卡特彼勒区域财务中心包括欧洲的卢森堡和日内瓦，亚太区的新加坡。零售金融租赁服务由卡特彼勒金融服务公司向全球提供。“现在每个业务都能产生充沛的现金流，能够支持业务的发展和投资。”

作为总裁兼CFO，莱普除了负责财务之外，金融服务、人力资源、全球信息服务部门、全球采购和金融产品部以及战略和业务发展、公司审计和投资者关系等众多部门也在其职责范围之内。

虽然非常繁忙，但是莱普还是争取平衡对每一部门投入的时间，“就像任何领导者一样，很高效地工作。”在卡特彼勒总部有一个制定战略的团队，这确保了莱普有充裕的时间和机会更为合理的分配资源。“例如我们在2010年定制五年计划时，我要确保公司的资产负债表和这个计划相匹配，能够保证战略的执行。”无论如何，莱普认为首要的还是财务一定要理解业务。

责任编辑：Amanda