三大法宝制胜 初探潍柴动力“动力之源”

六十五年前，她还是一个简陋的手工小作坊；十三年前，她负债累累，举步维艰，累计亏损超过3亿元；而今，她已成长为在国内举足轻重，在国际享有美誉的现代企业。她就是潍柴动力。10月21日，在潍柴动力65华诞之时，这家国内最大的汽车零部件企业集团让世人的目光在这里聚焦。

“淮柴动力已经将业务从单一的发动机领域发展成集动力总成、商用车、汽车零部件三大业务板块既相辅相成又独立运营的‘黄金产业链条'。” 在庆典上致辞的潍柴控股集团董事长、党委书记谭旭光无比自豪。

其实，这种自豪可谓来得底气十足。翻开潍柴多年以来的业绩簿，我们不由地会为之赞叹。 从1998年到2010年，潍柴销售收入由7.7亿元提高到911亿元，增长117倍；实现利税由3600万元提高到129亿元，增长357倍；员工收入由5800元提高到5.6万元，增长9倍……

是什么让一家濒临破产的企业浴火重生，成长为中国装备制造业的领军企业呢？记者在潍柴动力65周年庆典期间的所见、所闻也许能揭示一二。

企业领袖：好舵手

荀子曰：“君者盘也，盘圆而水圆；君者盂也，盂方而水方。”一个企业的兴衰与掌舵的领导人休戚相关。随着潍柴动力的蒸蒸日上，谭旭光这个名字已和企业紧紧联系在一起。

作为庆典的一部分，大型交响工业实景演出于10月21日晚在潍柴的生产车间举行。现场，来自潍柴“三高”试验车队的队长泣不成声：“我们所有的辛苦都是值得的，因为谭董事长说‘你们所做的一切我看在眼里，记在心里'。” 谭旭光这么一句简单的话，却温暖和支撑着这位身材弱小的姑娘和她的车队连续多年战斗在高寒、高温、高原等极限环境里。由此看来，谭旭光的号召力，员工对他和企业的忠诚和爱戴绝非一般。然而，这一切的成就来得何其不易。

1998年，初掌帅印的谭旭光面对的是总计欠债3亿元、累计亏损超过3亿元、账面上只有8万块钱的企业和半年没有发工资的员工。不过，这个烂摊子并不会让这条硬汉退缩，相反，他创造性地推行“三三制”产权改革，企业轻装上阵，踏上了现代企业道路。在经营业务方面，从单一的发动机扩充到工程机械和发电机等多元化经营。在用人上，更是不拘一格，能者上，庸者下。短短几年，潍柴就在谭旭光的带领下，走出困境，起死回生。

随着市场需求的不断增加，扩充产能对于潍柴来说已刻不容缓。为了解决资金的束缚，谭旭光把目光投向了资本市场。克服重重困难，谭旭光于2004年3月在香港联交所敲响了潍柴上市的锣声，为潍柴募集资金14亿元。由此，潍柴也成为国内首家在港上市的发动机企业。

深谙企业发展之道的谭旭光非常前瞻性地看到，若要在国际竞争中占得一席之地，潍柴不能只简单依靠自身的发展，而必须要在重卡行业拥有自己的整车厂。2004年4月，随着湘火炬爆出濒临破产的新闻，谭旭光的机会也悄然来临。经过多方运作，2005年8月，谭旭光以10.2338亿元收购了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。成功拿下湘火炬，淮柴动力形成了拥有整车厂和完整重卡产业链的企业集团。此后，谭旭光在资本市场长袖善舞，风生水起。2006年8月，潍柴重组已经被ST的山东巨力；2007年4月，潍柴动力H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场，直接控股陕西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心资产。2009年6月，潍柴动力重组山东重工，谭旭光成为拥有4家上市公司、横跨汽车和工程机械两大行业的老总。

通过一系列经营改革和资本运作，潍柴终于如愿以偿，迎来了以动力总成、商用车和汽车零部件三大产业板块协同发展的局面，零部件航母的雏形显现。

尽管发展的道路上困难重重、险象环生，谭旭光仅用13年的时间就把一个濒临破产的潍柴打造成国内最大的汽车零部件企业，并引领中国制造走向世界。他的成功受到社会的广泛认可，曾分别于2005年和2010年两度被评为中国年度经济人物。

自主创新：硬功夫

自主创新是发展的源泉，更是潍柴可持续发展的不竭动力，是潍柴的硬功夫。

在潍柴第二工厂的发动机组装车间，刚下线的“蓝擎”发动机整齐地排放着。2005年3月，中国第一台具有完全自主知识产权、达到国III排放的大功率发动机— —“蓝擎”动力在潍柴诞生，之后国IV，国V 10L和12L，5L和7L大、中、小功率“蓝擎”动力相继问世，奠定了潍柴在发动机领域的领先地位，实现了由“中国制造”向“中国创造”的跨越。同时，以产品进入重型卡车、工程机械和客车动力配套市场为标志，确立了潍柴通用动力集团的战略地位。

潍柴动力不断深化改革，建立健全自主创新机制，包括引入市场机制，实行项目负责制，改革科技人员薪酬体系等多项创新激励举措。潍柴高度重视研发投入，特别是技术创新能力的提升，据报道，企业科技投入已占销售额的5%以上。10余年来，潍柴已累计投入百亿余元，建立了国家级潍柴技术中心，欧洲、美国、上海、杭州、重庆等多家研发中心。潍柴下大力气培养造就一支国际化的研发队伍，推动自主创新从价值链的低端逐步过渡到高端。如今，研发团队也由1998年的30人左右发展到近千人。据悉，“十二五”期间，潍柴集团已初步规划100多亿元用于技术研发。

潍柴动力还坚持自主与引进相结合，成功探索了中国装备制造业“以我为主、链合创新”的自主创新之路。潍柴从奥地利引进的斯太尔牌发动机品牌，经过百余项国产化改造和性能提升已经将其应用范围扩展至工程机械、发电和船舶等领域。

谭旭光曾把潍柴的自主创新思路归纳为“三不原则”：“不关门”——以开放的姿态利用好世界资源；“不排斥”——积极利用世界上最先进的技术开展自主品牌建设；“不违反”——就是遵守国际知识产权保护法。

1998年以来，潍柴累计开发新产品和专项配套产品5800多个，获得专利506项，主持、参与国家863项目18个，主持、参与行业和国家标准制定27项，为行业技术提升做出了积极贡献。

未来，随着国内企业纷纷增资扩产，产能过剩，市场竞争越来越激烈将可预期。为此，谭旭光称“以关键技术、商业模式、高端人才等为核心的综合实力将成为赢得市场竞争的关键。”

动力文化：软实力

文化是一个企业的灵魂。组织文化领域的泰斗——埃德加·沙因说：“请永远把文化作为力量之源放在首位”。

在庆典现场、交响乐演出车间，当潍柴员工振臂欢呼、积极参与时，我们看到的是激情，是自豪和对企业的忠诚。当大屏幕上滚过一个个功臣的名字时，我们看到的是潍柴的溯源、感恩之心……潍柴激情、奉献的和谐文化氛围让人瞩目。就在10月19日，潍柴动力还被授予“全国企业文化示范基地”。

“即使把同样的厂房、设备、技术、制度、资金等全部整合起来成立一个新公司，也无法打造出第二个潍柴，因为承载于潍柴人身上的企业文化是专属于潍柴的宝贵无形资产，别人学不会、偷不走、买不来。”潍柴集团董事长谭旭光告诉记者。

站在潍柴65年的历史节点上，我们发现潍柴的发展史就是一部厚重的文化史。65年来，潍柴“自觉”的企业文化建设就像接入了活水的池塘一样，总能够根据时代的需要，自觉地不断进行更新，持续保持新面貌，并持续助推企业打造核心竞争力。

1998年，谭旭光在上任后的第一次会议上提出了“约法三章”，“干就负责、做就到位”， 潍柴的企业文化建设逐步由自发向自觉阶段过渡。2007年，在战略重组湘火炬后，谭旭光提出了“包容、沟通、责任”的新文化理念。在潍柴收购法国博杜安发动机公司的过程中，“包容、沟通”的企业文化起到了关键作用，让博杜安公司员工的强烈排斥得以化解。2011年，随着湘火炬成功融合，潍柴的企业文化再度演进，“包容、沟通、责任”中的“责任”被提到了最前面，成为“责任、包容、沟通”。

谭旭光指出，潍柴已经在中国汽车和装备制造业具有举足轻重的作用，并在世界装备制造业舞台占有了一席之地，自身的使命、国家和社会的期望，决定了它要把责任放在首位，自觉担负起更多更崇高的重任。在强调“责任、沟通、包容”的同时，潍柴将感恩文化逐步导入集团文化。

“人力不是成本而是资本，人力资本是企业可持续发展的第一要素。企业和员工都要学会感恩，感恩代表的是一种阳光、健康的心态，能让人快乐的工作和生活。”谭旭光说道。

国务院国有重点大型企业监事会主席季晓南表示，潍柴动力企业文化的产生、发展与成熟的历程，就是潍柴动力从小到大、从弱到强的创造史、发展史。潍柴动力的实践表明，基于运营体系的企业文化构建，有力提升了潍柴的管理水平，有助于潍柴实现从优秀企业向卓越企业的跨越。

站在新的起点，潍柴动力展望未来志存高远、雄心勃勃。“我们要将潍柴动力打造成全球领先、拥有核心技术、可持续发展的装备制造企业，成为世界装备业的重要一极，跻身世界500强。”谭旭光信心满满。

我们有理由相信，他会带领着潍柴这支庞大的航母编队驶向更加成功的未来。

责任编辑：Daisy