中联重科质量：多极多元多彩的时代已来临

由一个国家级建设机械研究院8名工程师、借款50万元创立的小公司，19年间连续实现年均复合增长率超过60%；先后成功主导9次跨国界、跨地域的重组并购；从创立时年均收入不足300万元发展到2010年收入超过300亿元、净利润46亿元、拥有3万多名员工、全球排名第8的工程机械跨国公司，中联重科高速成长的背后有着怎样的传奇?

詹纯新，这位出生于一代伟人毛泽东故乡的湖南汉子，从长沙起步，行遍全球，前往米兰收购CIFA，来到哈佛大学布道，以行业领袖的远大视野和创业近20年来的成功底气，纵笔抒写着中联重科未曾停步的传奇，展示了中国企业家大度包容的胸襟和睿智亲和的新形象以及中国跨国公司融入世界的新姿态。

对话詹纯新

中联重科的并购之路

《中国联合商报》：从1992年创立之初的8名员工、50万元借款发展到2010年收入超过300亿元、净利润46亿元、员工近3万人、全球排名第8的工程机械跨国公司，中联重科高速成长的背后有着怎样的战略特点?

詹纯新：中联重科在发展战略上最有特点的就是具有自身特色的事业部制和被誉为中联模式的并购。最近几年，中联重科分别并购了湖机、浦沅、中标、新黄工和意大利CIFA等行业翘楚，可以说都比较成功。

如果说国内低成本扩张的经典案例，除了大家都知道的浦沅案例，还有就是并购湖南机床厂。2002年收购湖机时，我们付出的总成本为1.1亿元，而现金只掏了4000万元，但是到现在，光是湖机的200多亩商业用地，每亩价格都在400万～500万元，总价值近10亿元，收购至今已经增值近10倍。

关于事业部制，我提出了一个“50字管理方针”。总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”;职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”;事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立，集中决策、自主经营”。

事业部制可以通过单元突破提升公司的整体实力，同时也使管理者更加收放自如，形成规范的管理秩序，确保权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。现在看来实行事业部制的效果很好，它让公司的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润从3亿多元增加到46亿元，分别翻了10倍和15倍，预计到2015年公司营业收入将达到1000亿元。

《中国联合商报》：近几年，伴随着城市化浪潮和大规模投资拉动，中国工程机械市场已成为全球最大的市场，2010年行业总规模突破了4000亿元。但立足全球最大的市场，是否就意味着中国工程机械企业能够成为世界级企业，与卡特彼勒、小松、特雷克斯等世界著名公司相提并论?中国工程机械企业在立足国内市场的同时，也在积极进军海外市场。请问中联重科的国际化是从何时开始的?其发展路径是什么?

詹纯新：我认为有这种机会和可能，同时也有挑战，关键是我们自己能不能把握住、把握好。我最近也在思考中国工程机械行业的前景问题。从日本的经验看，1965年的城市化率为47%左右，1990年为62%左右，这20多年是小松成长最快的时期。从1990年到2002年，随着日本城市化趋缓，小松的发展也慢了下来，直到2002年开始国际化之后，又开始了新一轮发展。中国目前的城市化率和日本1965年时的水平差不多，我觉得中国工程机械行业还有相当长的高增长期。如果我们能提前考虑国际化的问题，提早布局，那么就会发展得更加持久，国际化是建设世界级工程机械企业的必经之路。

中联重科的国际化，起步应是2001年11月收购英国百年老店——保路捷，这是国际并购的开端，是全球整合资源的前奏。当时由日资控股的英国保路捷公司由于控股方持续对企业抽资等原因，公司经营难以为继，濒临着破产的边缘。但保路捷已经有百年的历史，掌握着世界一流的非开挖技术，是国际知名的品牌，在世界占有相当的市场份额，这是我们看上保路捷的重要原因。而保路捷看中的则是我们良好的声誉和业绩，以及充足的资金和庞大的中国市场。

应该说，这次收购的目的非常明显，双方也都有需求，他们想要企业继续运转起来，我们想要我们的企业和产品进入国外市场，不断提高我们的技术水平，缩短我们的国际化的时间。通过这次收购，我们把产品市场一下拓展到了欧洲和日本，并且迅速将技术进行嫁接，占领了我国非开挖领域的绝对市场。当时我们刚刚上市，能够完成这宗跨国并购，是以中国经济高速增长和湖南工程机械产业崛起作后盾的。也是从那时起，我们开始着手推进技术、资本、市场全面与国际接轨。

责任编辑：Eason