方案营销：中联重科环卫机械的制胜法宝

回顾中联重科的发展历程，2005年是个重要的分界岭。

2005年，中联重科营业收入、净利润、总资产分别为32．78亿元、3．1亿元、41．73亿元。

2007年，公司前述三项指标跃升至89．73亿元、13．31亿元和85．32亿元，营收增长了2．7倍，净利润年复合增长率高达107%。

2010年，公司实现营业收入322亿元人民币，较上年同期增长约55．1%。

中联重科董事长詹纯新认为，公司2005年以来的快速发展，其中一个重要原因是内部事业部制调动了各业务单元的积极性。

“事业部的模式就是上面高度集中，下面灵活应对。作为城市公共环卫装备，环卫机械与其他工程机械在目标客户、产品性质、销售方式等方面存在很大差异。实施事业部制后，我们更像一家专业化企业，开拓了更广阔的市场空间。”中联重科环卫机械公司总经理方国浩说。

所谓事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。其特征是决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算;公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究，而分公司的适应性强，能够自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

事业部制:落实专业化的第一步

“实施事业部制之前，中联确定了‘三化’，即专业化、股份化、国际化为方向的‘裂变－聚变’发展战略，而落实专业化的第一步就是事业部制。”方国浩说。

据了解，当时中联重科有13大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。同时随着以“三化”为方向的“裂变－聚变”发展战略的确立实施，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。

经集体酝酿研究，中联重科最终提炼出“50字”管理方针，于2006年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系，各职能部门、事业部按照公司“50字”管控方针各司其职。

“50字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。

CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。

CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”;“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务;各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”;而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到CEO这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。

“总部职能管控层面按照‘整合资源，目标管理，过程监控，协调服务’的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励;而我们，即经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循‘人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策，自主经营’的运行规则经营。在这样的组织架构下，我们可以瞄准环卫机械这个行业专心经营，沉下心来挖掘本行业的市场潜力，快速抢占市场。”方国浩说。

新管控模式的实施极大地释放了环卫机械公司的生产力:

2007年，中标牌环卫产品首次实现在西藏的销售，标志着中标牌环卫产品已全面覆盖中国内地。

2008年，国内第一台纯电动扫路车在中联重科问世;中联重科成为国内第一家，也是唯一的一家销售额突破10亿元人民币的环卫机械制造厂商。

2009年，国内第一台以天然气为动力的清洗车在中联问世。

2010年，中联环卫机械公司销售额突破20亿元，年产能突破5000台套。

2011年，公司将有望今年实现100%的增长。

责任编辑：Anny