浴火重生的国字头老院所：中联重科体改之路

18年来，中联重科从出生到成长的过程，无异于一个奇迹：从50万元借款到总资产超过500亿元，资产增值10万倍；从7名职工的院办企业到全球工程机械企业十强；从传统体制下的科研院所到深谙市场规则的现代企业……

“小作坊”一举蜕变成行业“领头羊”。

作为技术开发类科研院所转制的范例，中联重科成为我国科技体制改革的一个缩影。传统的科研院所如何通过改革释放创新的动力和潜能？解读中联重科的成长轨迹，也许能为我们找到答案。

“断奶”后的抉择

谈到长沙中联重科的出生，不得不提她的“母体”——长沙建设机械研究院（简称建机院）。这个成立于1956年的科研院所，是全国最大的建设机械综合型科研机构。

和大多数“国”字头的科研机构一样，在计划体制中成长起来的建机院尽管技术力量雄厚，但由于科研和生产、市场脱节，大量科技成果不能有效转化。改革开放后，旧的体制和运行机制已越来越难以适应经济发展需求。

1985年《关于科学技术体制改革的决定》发布以后，建机院遭遇国家“断奶”政策，科研费、事业费逐渐被裁减。建机院改革初期举步维艰，面对市场，入不敷出。全院500多人，被迫拆分成20多个承包单位，外出找米下锅。吃惯了财政拨款的科研人员不得不靠卖图纸或开展技术服务赚取微薄收入过日子。

几年下来，20多个承包单位全都处于半死不活的状态。改革的阵痛使全院陷入了“捧着金碗讨饭吃”的困境。

如何真正破解体制机制迷局？1988年，国务院做出《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型的科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。这对建机院开展新的改革探索指明了方向。

“不务正业”的一记险招

改革伊始，建机院也是“摸着石头过河”，尝试科技成果的有偿转让。但一些深层次矛盾开始逐渐凸显——科技成果的有偿转让大家急功近利，过分追求眼前利益，对一些短平快的项目趋之若鹜，而投入大、周期长的高难度课题则无人问津；各个单位的技术经济承包开始各自为政，无论是资金使用、收入分配，还是经营管理、市场决策，都出现了严重失控。

没有触动深层体制弊端的改良，使人们陷入了困惑之中：建机院的整体实力为何日趋下降？

面对出现的问题，建机院的决策者发现，科研院所的传统体制已无法适应市场经济形势的要求，而科研与市场之间也缺乏一座理想的产业化桥梁。经过调研，该院决定实行“一院两制”，借助长沙高新区这一舞台，入区成立院属产业实体，以此成为全院科研体制改革的新机制“孵化器”。

1992年9月，时任建机院副院长的詹纯新顶着“不务正业”的舆论压力，出了“一记险招”——带领7名科技人员，借款50万元，成立中联建设机械产业公司。院办产业中联公司成立后，即以一种全新的机制，依托建机院雄厚的科技实力，很快开发出了适销对路的产品——混凝土输送泵。

订单接踵而至，却要停产停售

也就是在公司成立第二年，我国第一代具有完全自主知识产权的混凝土输送泵由中联技术人员试制成功。由于价格优势，加上市场需求旺盛，第一批10台混凝土输送泵迅速售完，当年创产值400万元，实现利税230万元。

久旱逢甘霖。全院一片沸腾。

正当大家准备庆祝旗开得胜的时候，新问题又出现了：售出的产品经常发生故障，技术人员像救火队员一样穿梭于各地，四处“售后服务”。

一边是供不应求，产品利润丰厚；一边是技术硬伤，质量亮起红灯。詹纯新毅然决定：停产！停售！静下心来搞第二代！

在停产停售期间，公司静心搞研发。半年后，适应国情的第二代混凝土输送泵下线，并迅速打开市场，一下子售出45台。这一年，实现利润1300万元。以后连续多年中联的盈利都几乎翻番。

1992年前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品，而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场，而且已销往海外市场，与国际知名品牌一较高下。

是小富即安还是长远发展？是关注某个单项技术，还是引领和推进全行业的科技进步？中联重科雄心勃勃，志在高远。

“一开始中联的定位就是产业科技化，科技产业化，做行业中科技产业开发的龙头，推动整个行业的进步。所以我们绝对不会为了一时之利把牌子砸了，把发展的路堵了。”詹纯新说。

吸收整合“母体”

随着院办产业的进一步发展，新的问题又出现了。其中最主要的，就是作为传统的科研机构，建机院在人事、分配等体制上存在诸多弊端，并未因“一院两制”的管理体制而从根本上消除对中联公司的束缚。

转制的真正内涵绝非将“事业”的帽子换成“企业”那么简单。中联公司这个高科技企业面临着重陷传统国有企业困境的危机。

为此，该院明确提出，将建机院由一个科研事业单位转制为股份制企业，改革产权结构，初步建立现代企业制度。1999年，经国务院同意，科技部、国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。1999年该院正式全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的、足以体现职工权益的股份制科技型企业——长沙中联重工科技发展股份有限公司，完善了法人治理机构的建设。

2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市，完成股份制改造。消除体制性障碍后，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市以来，公司年利润增长率均在55%以上。

该公司负责人这样分析中联重科得以超常滚动式发展的原因：“在于它一系列的改革，尤其是科技体制改革和国有企业改革，使其获得了与发展相适应的体制机制保证：前者把建机院这个当初的‘主管单位’通过‘整体上市’并入中联重科，成为其研发主力，这也是我国科研院所改革中下属产业实体成功吸收整合‘母体’的唯一范例；第二项是并购了一系列国有企业，通过国企改制，使其焕发了新的生机。”

中联重科经过股份制改造后，虽然获得了新的发展动力，但是传统国有企业和传统国有科研院所的弊端并没有完全根除，主要表现是国有产权一股独大。

这个难题并没有难倒詹纯新。2005年，他大胆创新，通过上市公司股权置换建机院资产的方式让上市公司与建机院完全合二为一，从而实现了上市公司之上没有母公司的整体上市。在这个过程中，中联重科引入战略投资者，把国资委持有的国有股降低到20%至30%之间，并建立了真正透明有序的公司治理结构。

中联重科还实施“裂变—聚变”战略，不断通过“并购重组”的方式实现产业科技化的理想。“裂变”既包含自身的裂变，形成多个专业化的事业部；也包含通过并购完善裂变，围绕主业，使产品门类齐全。“聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部，以达到“借船出海，里应外合”的战略目的。2002年中联重科兼并湖南机床厂、2003年重组并购浦沅集团均获得了良好的效果。2008年，中联重科又连续收购了5家企业，扩产产品领域，扩大企业规模。

“我们没有忘记自己的使命，那就是不断突破关键共性技术，引领行业技术进步。”一位该公司负责人告诉科技日报记者，中联重科不断加大对液压、传动、耐磨、控制等基础学科共性技术应用研究的投入，并承担多项国家课题和专项。

在中联重科的带动下，目前长沙先后涌现出3家工程机械上市公司、27家工程机械规模企业，产生了令人惊异的带动效应。长沙，这个工业基础原本并不雄厚的中部城市正有望成为“中国工程机械之都”。（记者 陈磊）

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