装备制造企业并购整合战略的实施

   并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，尽管它也存在一些缺点，但是对大多数企业来说，特别是在装备制造行业，并购比内部扩张战略更能有效地促进企业成长。正是由于并购与企业成长之间存在密切关系，并对企业成长有极大的促进作用，因此已成为企业成长的主要战略。并且通过促成优势企业间的并购可以快速提高国家在某些领域的整体竞争能力。

    企业并购战略的产生

    1.历史背景

    从20世纪90年代后期至今，世界性的第五次并购浪潮扑面而来，世界经济出现了全球一体化加速发展的势头，全球市场逐渐向统一的大市场迈进，区域经济分工越来越明显，国际市场开放程度空前提高，企业间竞争更加激烈。由于国内巨大的潜在市场的吸引，越来越多的跨国公司正进入中国，并且呈现出全方位进攻的态势。如今贸易大门越开越大，而同时政府以计划手段对企业的保护作用也越来越弱，企业所面临的竞争压力可想而知。在这种大背景下，企业通过战略性的并购重组来调整自身的经营结构甚至整个产业结构，以达到快速壮大企业实力，争夺国际市场的目的。

    2.战略意义

    成功的企业并购对于企业的发展有重大的战略意义。当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生1+1>2的效果。具体主要体现在以下几方面：有助于企业整合资源，提高规模经济效益；有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率；有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。

    企业并购后如何进行资源整合

    一项并购合同的签订并不意味着并购的结束，而只是表明并购整合工作的开始。企业并购后的整合工作也不仅仅是诸如更新公司名称等形式上的整合，更重要的是包括财务整合、文化整合、人力资本整合、组织整合以及经营战略整合等在内的具有实质内容的一系列整合，提高并购成功率，并购后期的整合工作是关键性工作，企业要获得“1+1>2”的效果，以下几项工作必须做好。

    1.人力资本的整合

    虽然并购协议主要涉及法律和资金问题，但并购整合最主要的还是解决人的问题，甚至一些并购就是为了获得人力资本而进行的。人力资本的合理配置和人才的保留及充分发挥作用，决定了整合的有效性，进而也决定了并购的成功率。靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司总裁钱伯斯认为：“衡量兼并成功与否，最重要的就是看2~3年之后是否留住了被兼并公司的人才。”

    人力资本整合工作主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估；对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训。实施过程中要特别注意克服存在的“征服者”优越感与“被征服者”自卑的情感障碍。

    2.组织结构与经营战略的整合

    两个企业独立的时候有各自的组织结构基础，当两个企业合并在一起之后，原来的组织结构就有可能发生冲突。每个企业都有其自身已经适应的组织结构，但是作为公司整体来说，并购以后，应该对组织结构的形式进行统一。统一组织结构有两种方式。一是选择原独立公司中的一种组织结构，另一家公司作相应调整以达到统一，这种方法的优势在于，变动涉及的范围较小，只改变一家企业。但是，如果原有组织结构并不适合另一家企业，就会造成一定程度的混乱。二是放弃原来的两种组织结构，选择一种新的组织结构，整体上进行调整。企业可以根据新的需要选择适合自己的新的组织结构。

    一般来说，一项并购案的发生，往往会给企业带来一定程度的混乱，从而使被并购企业陷入1~2年的衰退期。但从积极应对的角度来看，这种混乱也是一个可以利用的难得机会，借此实施许多平时难以进行而又意义深远的变革。经营战略整合包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略及资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造。这些方面的变革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的统一。