对话日立建机优秀代理商合肥中建董事长沈红霞

“剥离主力产业，以独立法人形式自主经营”这是第二个战略目标。就是给合肥中建减负。我们只做专业的日立挖掘机代理。第三个战略目标“建立“中建系”标准化的管理模式”。建业那时候也成立了，从事信用考察，债权回收等，专业从事法务方面的事情，我们也专门成立了一个这样的公司。第四个战略目标是“培养更多优秀员工成为职业经理人”。我们合肥中建是不从外面挖人的，我们都是自己培养人。所有的领导人员都是我们从基础员工开始培养，一步步的成为公司管理层。我们的中福公司、建业，都是我们的一些员工在里面入股，其他分支公司都是这样的一种情况。07年6月，随着我们的规模不断的扩大，我们觉得应该把每个省都看成是我们的一个代理店，因此就开始建立江西省营销中心，开始了以省为单位的独立子公司经营运作的新模式。安徽、湖北、河南省的营销中心也陆续成立。07年我们在合肥桃花工业园买了60亩土地用作建立公司的新厂区，并于同年11月26日破土动工。现在的安徽营销中心，我们作为总部已经不够了。2008年12月，投入使用的新厂区拥有5500平米的维修工厂，5300平米的办公楼和培训中心。

2009年对于合肥中建来讲，也是一个飞速发展的时期。02年的销售突破了1000台，09年12月24日这天，我们发了第2000台的机器，。当时上海日立的小桥部长也在，我们举行了这个第2000台的交机仪式。

截止到2009年12月底，合肥中建已经建立安徽、河南、湖北、江西四个省级营销中心和55个营业网点，已累计销售日立挖掘机12793台，企业员工869人。09年我们的销售收入达到17.68亿，是我们历年来最高的一年。从05年开始，我们基本是以一个比较稳定的趋势在发展。

现在来谈谈公司运营组织，合肥中建是以日立挖掘机为主导的一个产业链公司。通过主机销售到配件维修、租赁、二手机、培训这样的一个产业链。公司分三级管理组织，第一级是我们总部，是以面对厂家面对营销中心的规划，总结、督导、服务、制定标准、供应，及职能、预算职能制度展开，其中，财务管理权和干部管理权是归总部管理的。营销中心是面对市场的“三位一体”代理店。营销中心是以利润为目标，各个分公司是以营业结果为目标。营销中心是以快速响应市场而设立的外派机构，行政上所有人员归公司经理、办事处主任统一管理，业务上调配共同管理。制度是由公司经理及办公室主任根据市场的情况进行积极响应。我们对分公司的要求是，你只要管目标、台数等，不需要管利润。配件多少、销售台数多少，商务控制是由地区部长来分管的。所以我们的职责分工是非常明确的。对于一线，只需要完成指标就可以。对于营销中心，要规划要掌握利润。对于总部，要做好规划、资本运作、检查、督导、给予一线服务及支持。所以这三级是非常简单明确的分工。

强化培训体系，提升队伍素质。一个企业好不好，和员工队伍的素质是有关系的。所以，所有的员工在进入公司之前都要做一个入职培训，有服务培训、销售培训、管理提升培训、素质培训、外派培训。这是我们的一个培训系统。特别是对干部的培训，我们更加注重。因为合肥中建过去都是业务性的人员，我们的领导干部都是业务出身，但是一个企业不能以一个业务思想来统领，一定要以一个经营的思想来管理。所以在这个干部的转型上，公司也下了很大的功夫，也非常的重视。对基层的培训，主要是培训他的规范性、制度性。对于高层是要培训他们经营的理念，用怎样的思想来经营企业。这是我们从一个贸易公司真正转变成为企业的过程。因此我们也要求我们的管理层也包括我自己，要从一个做业务的人员真正的转变为一个企业家。