潍柴：“一带一路”铺就国际化蓝图

　　跨国并购艰难整合

　　自全球金融危机爆发后，中国企业便拉开了“抄底式”跨国并购的序幕。从2009年至2012年，山东重工潍柴集团先后收购了法国博杜安公司、意大利法拉帝公司、德国凯傲集团及林德液压。这所有的并购都是基于战略转型的需要。

　　这些欧洲企业都具有领先的核心技术，特别是林德液压落地后，将彻底改变我国高端液压核心技术长期被国外垄断的局面，推动我国装备制造产业向价值链高端拓展。同时，这些成长型业务也有利于潍柴从依靠投资拉动的单一模式中走出来。游艇作为高端消费品，在全球特别是新兴国家有着广阔的市场前景;叉车作为后周期产品，与物流发展关联大，保持着稳定的增长和盈利。

　　而这只是一个开始。中国企业国际并购还处于起步阶段，失败的案例远大于成功的案例。“不同国度间财务统计制度、公司治理结构以及企业文化的不同，是跨国并购面临的巨大挑战，这个艰难的磨合过程，不是所有企业都能跨越的。并购靠资本，整合靠能力，后者无疑是更大的难题。”谭旭光坦言。

　　例如，全球第二大叉车制造商凯傲集团的公司治理结构，就与潍柴的公司治理有诸多不同，德国是监事会和执行管理层的治理结构，二者分工明确不重合;而中国的执行董事多在董事会和管理层中兼任职务。德国企业的监事会监事不论是来自股东还是工会，均以个人名义来独立判断做出决策，并个人承担法律责任，而不是代表股东履职，这和中国的上市公司有很大不同。

　　“公司治理不存在唯一的、最佳模式，对海外企业的整合关键是因地制宜、依法治理。凯傲成功上市后，运作非常规范，我们的工作就是选用好职业经理人，做好财务管控，推进战略一致与协同。”总结海外公司的治理经验，谭旭光如是说。

　　同样的故事在全球最大的豪华游艇制造商——意大利法拉帝上演。

　　“在海外运营管理方面，我们已经制定了积极的战略并投入了大量资源，但实际效果还难以达到预期目标。在文化融合及统一价值观体系建设方面还要付出更大的努力。”潍柴动力执行总裁徐新玉深有感触。法拉帝是因为陷入财务危机，才给了潍柴并购的机会，所以如何整合挑战更大。几年来，双方经过了艰难的磨合，在法拉帝全球各个业务平台逐步建立了价值观相对统一的文化体系;在治理结构和管理体系上体现潍柴母公司的管理特征和其自身优秀管理经验的传承;遵循当地商业惯例，在保持必要、有效的母子公司管控基础上，充分授权当地团队，引导法拉帝公司深层次的重组与改革。

　　在法国百年发动机企业——博杜安公司，一款新机型M26.2正给这个企业带来新活力，“距离我们最后一次开发新机型已经有25年了。”公司生产经理骄傲地表示。博杜安被潍柴收购后，潍柴每年都给予公司资金上的巨大帮助，将其打造成为重要的发动机前沿研发制造基地，填补了潍柴16L发动机的空白。

　　现在看来，潍柴的跨国并购无疑是成功的。2015年，凯傲集团业绩再创历史新高，成为发动机板块之外最重要的利润来源，带来了丰厚的投资回报;法拉帝经过艰难整合逐步摆脱财务危机，回归至制造业企业正常状态，业绩获得大幅提升;林德液压国产化工作展开，“中国成本+欧洲品质”加速落地;博杜安新的产品开始在全球销售。

　　“目前这些并购公司均取得了向好发展，且与潍柴实现了资源共享，协同发展。我们一步步用坚实的行动实现了当初并购时的目标和承诺，证明了中国企业也完全能够整合好发达国家的领先企业。”谭旭光表示。

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