玉柴周惠雄：服务口碑是这样炼成的

有这样一队人，当别人都已经进入梦乡的时候，他们仍然坚守在岗位上；有这样一队人，他们属于一个企业，但却代表另一个群体发出“异样”的声音；有这样一队人，既要是能够迎难而上的冲锋队，更要是春风化雨般仔细的保姆员。每个企业都有这么一群人，他们共同的名字叫服务人员。

专访玉柴客户服务中心常务副主任周惠雄

一贯至多与“3•15”打擦边球的汽车企业，今年彻底杠上“3•15”。大众、江淮等诸多品牌车企接连曝光后，不少人开始怀疑伴随自己出行的“伙伴”。尤其对于将汽车当作赚钱工具的商用车用户来说，选择一款品质过硬、服务到位的产品显得更加重要。对几十位车主和驾驶员的随机调查结果则证实，相比不切实际地去期待一款“完美”的产品，他们更希望能够得到及时有效的服务。

随着中国商用车保有量的不断增长，价值链的重心已从前端制造向后端服务迁移，更有企业提出“得服务者得天下”。但“服务”二字说来轻巧，实践起来重若泰山，即便对于那些在业内以“服务”著称的企业而言，也时刻感到肩头担子沉重，机会与挑战并举。

作为目前国内唯一的独立发动机供应商，玉柴广泛的产品线和繁多的客户群，配套领域涵盖汽车、工程领域、船舶、通用机械、农业机械、发电机组等，让所有人满意几乎是“不可能完成的任务”。然而，玉柴现象的解读从来就离不开“服务”二字。经过多年积累与沉淀，玉柴已经形成了一套严谨的制度，以确保服务口碑不是风中沙、泥中塔，能在一代又一代玉柴人手中薪火传承下去。

拒绝服务 零容忍

“在公司内部我们是客户利益的代表方，不可避免的时常会在沟通中感到矛盾点的存在。”广西玉柴机器股份有限公司（以下简称玉柴）客户服务中心常务副主任周惠雄表示，“然而我们相信，所有来自用户的投诉都是源于对企业的爱护，这使我们能够及时发现不足，更好地改进产品。”

“召回、三包管理制度的相继出台，给企业带来了压力，提出了更高要求。”周惠雄说。目前玉柴已经成立了专门负责召回、三包事宜的机构，并由质量部负责起草了相应政策，旨在将那些不可避免的小毛病“扼杀”在萌芽阶段。

在玉柴，有三条服务准则耳熟能详：首先尽责制，不问责任，首先服务；首问负责制，谁受理，谁落实；维修负责制，谁服务，谁跟踪。“对那些拒绝服务的现象，我们采取零容忍态度，一旦发现，服务站在考核中可能会面临降级甚至撤站的处罚。”

更重要的是，玉柴始终对用户投诉保持高度关注，一旦接到涉及产品质量的投诉，就会由客户服务中心发起“警报”，从公司层面组织资源投入改进。“我们拥有比较大的授权，以便专业、快速地应对客户提出的质疑。”

或许将客户服务中心比作联结玉柴与客户的“大脑”之一并不过分。通常其接收到来自客户的服务呼叫后，会迅速将症状登入电脑，稍复杂的问题将直接反馈到质量部，内部“确诊”后拉响警报，一般会在半个月内由技术部配合完成相关试验，1个月内解决问题。在整个投诉处理过程中，客户服务中心将暂时成为公司内部的一个“核心”，推动包括质量、技术、开发、生产等部门在内的资源共同攻关。“在问题查清楚之前，玉柴有过渡期的处理方案。服务人员不仅会对客户进行情绪上的安抚，而且玉柴将承担客户在等待期间由产品问题所引致的相关损失。”周惠雄说，“我们的态度就是，从不怀疑客户。”2011年开始，客户的每一个投诉，都100%闭环处理。

为了使服务反馈渠道更加畅通，近两年玉柴开始采取短信方式与客户直接互动。“以前仅在服务手册上标明服务热线，一方面用户很难关注到，另一方面遇到服务站不能解决的问题时也不会想到打电话直接与厂家联系，通过向每一位购机的用户发送短信，告知服务热线，我们正试图与用户建立起面对面的沟通平台。”

强化效率 上制度

态度和决心是一方面，效率则是价值真正所在。在玉柴内部，服务客户没有拖延，“即便是重大故障，也被要求在3个月内闭环，而且所有的方案以售后部门的最终验证为准”。也就是说，玉柴提出的解决方案必须在得到客户肯定的回复后，一单投诉才算真正完结。

高效的运作需要成熟的系统保障。服务效率的提升有赖于两方面，一是，提升产品品质带来的服务负荷的减轻；二是，提高服务能力以实现更“专业”的客户对接。

为了使每一颗“螺丝钉”都能在实战中发挥出最大的战斗力，玉柴首先从管理层着手，严格控制生产一致性，——2013年要求所有各线分管领导签署责任状，不仅将每位负责人40%的工资收入与本部门的年度质量考核业绩挂钩，而且要求个人上缴一笔数额不小的“质量保证金”。对比前几年挂钩工资的30%，今年10%的涨幅进一步彰显了玉柴在提升质量方面惊人的决心和毅力。

面对今年7月1日即将实施的国四环保标准，玉柴将对国四发动机服务能力的培训做在了前头。作为2013年的玉柴发展专题“专项突破，国四国五抢先”的重要构成部分，这部分工作将由玉柴总经理吴其伟专项督办。据悉，3月17日已经开始了第一轮国四培训工作，“力求在7月份形成面向全国的国四覆盖能力”，届时玉柴将拥有999家国四服务站，领先业内同行。

玉柴旗下的3000余家服务站，同样按照精益理念进行了专业化的细分，不仅按照核心站、一级、二级、三级站等开展分层管理，采取不同政策，并且根据配套领域的不同实施差异化管理。“玉柴的细分工作不局限在业务领域，更是管理上的。”周惠雄表示，“服务光有态度不行，还得拿出解决方案。我们对用户的服务承诺绝不折扣。”

无论是公司本部、各地办事处还是服务站，玉柴的服务热线24小时开通，并要求12小时必须到位服务，一旦超时，按30元/小时赔偿客户，配件到位时间不超过24小时，等等。玉柴本部也会不定期致电旗下服务站，抽查“测验”服务水平，测试结果将作为考核依据。这些钢铁一般的“纪律”使玉柴各条战线上的服务人员丝毫不敢松懈，也使玉柴人养成了“主动”服务客户的习惯。

在9年的职业生涯中，周惠雄曾经遇到过许多难以理解和接受的个案。“商用车行业服务面对的环境并不理想，尤其是面向终端用户的服务工作难度大，对用户的操作过程缺乏监控规范，很难界定责任的范围，这更要求企业能够设身处地地站在用户的立场去考虑问题。”

这种与客户鱼水一体的交融感或许源自玉柴深层次的危机感。“玉柴没有先天性的订单，我们必须重视每一个客户的需求，要尽可能去拓展每一个可能的市场。”玉柴总经理吴其伟说。可以毫不夸张地说，服务这扇窗口，让更多的人靠近玉柴，信赖玉柴。2012年，玉柴再次逆势增长，市场占有率提升3%，销量比行业第二高出11万~12万台，用业绩为服务口碑加上了阶段性的完美注脚。