中国工程机械巨头三一重工十年海外经验之路

外籍员工的本土化平台

考验“本土化“的时候显然到了，而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。

在三一德国，招人流程就明显不同。中国人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销部门负责人，然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。

三一重工做法是，员工尽可能地做到本土化。

这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前，三一印度产业园拥有超过600名中印员工，其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。

而对三一德国董事长贺东东来说，作为工程机械强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对“中国”这个品牌缺乏信任，而且还免不了质疑：在他们印象里与低成本、低质量划等号的中国品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火？

所以，“高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅，”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

对今年4月的中国之行，德国员工林肯巴克印象深刻：三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”

此外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是中国人。这些中国“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把中国总部的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出。

也正是因为有这些经验，在宣布收购德国普茨迈斯特当天，向文波就坚定地表达了三点，一是普茨迈斯特将继续独立运营，二是原有管理团队将保留，三是不解雇一名德国工人。

中国员工的跨国化培训 除最开始的出口贸易之外，三一国际化的第二阶段和第三阶段，为其跨国资源整合经验积累了相当可观的经验。不过，文化差异的整合还不止于此。

三一印度分公司的一名中方高管在分配工作时，习惯性地由工作秘书进行传达，这遭到印度高管的投诉，原因是印度的种姓制度让高管们认为工作不应该由一名秘书进行传达。

而德国人林肯巴克也曾对中国人的“随意性”表示不解。临中秋节还有两天，她在下班前夕接到了上级领导的指示，要准备一些横幅、标语以及巨幅幕布。“为什么不能提前一星期告诉我呢？”

随着日常国际工作交流的增多，如何有效提升中国籍员工的跨文化工作能力，同样是一个问题。“必须要有针对中国籍员工的跨国文化培训。”

2011年9月，三一启动跨文化交流培养项目，特地邀请知名咨询公司为其量身打造培训内容，并分国际区和中国区开展进行。

“我们首先从内部讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内部讲师，才能提高对不同地域员工的培养效率。”三一培训部负责人说。为此，三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内部讲师进行了培训。

为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识，学会在不同文化背景下的沟通策略，三一挑选与海外公司有业务联系的员工进行跨文化培训，培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系。

除此之外，三一还注重给学员提供实践的机会。上述人士表示：“中美文化交流培训即是很好的尝试，我们希望让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。”